本站原创摘 要：运用“三标一体”的管理体系,能够有效加强建设工程的运行控制和项目管理,能够全面提升项目的管理水平,对工程和怎么写作质量、环境保护、能源的合理利用、安全生产以及保护员工健康等方面都有积极的推进作用.
关键字：项目管理；“三标一体”；整合建立；整合运行
“三标一体”管理系统对建设工程项目有哪些重要性,建设工程项目如何进行整合建立适宜的质量、环境以及职业健康安全管理体系,建设工程项目如何有效地运行三标管理体系,怎样加强施工管理水准,怎样推动工程质量、环境保护、安全生产以及员工身心健康保护等方面的进步；又应该怎样满足国家发布的相关法规要求,运用质量、环境和职业健康安全管理体系保障工程的顺利进行.
早在1995年开始,一些先行的建设工程企业就开始引入了“贯标”和“管理体系”的概念,18年过去了,企业建立三个管理体系已经非常普遍,到底应用的效果如何,特别是在工程项目管理中应用的效果如何,是值得研究的.本文重点研讨企业把质量、环境、职业健康安全综合起来建立的“三标一体化”管理体系有效地应用于工程项目管理的工作思路.运用“三标一体”的管理体系,能够有效加强建设工程的运行控制和项目管理,能够全面提升项目的管理水平,对工程和怎么写作质量、环境保护、能源的合理利用、安全生产以及保护员工健康等方面都有积极的推进作用.
一、“三标一体”管理系统对建设工程项目的重要性
（一）能够认识管理的规律,建立同一性的管理基础.“三标一体”系统有一些共同点,例如：三个标准都有重要的共有条款,包括文件控制、记录控制、人力资源管理、不合格控制、内部审核、纠正和预防措施等.在项目建立、实施质量、环境和职业健康安全的“三标一体”系统,有利于项目的基础管理规范化,有利于管理工作优化并巩固工程的业务流程.
（二）能够对人力资源进行科学的调配,对管理结构进行优化.质量、环境和职业健康三个管理体系对人力资源都有着明确的要求,如果分别单独确立三个管理体系,那么会导致人员的重叠或机构的复杂,而进行一体化管理则会统一设置人员岗位,例如一职多能、一岗多则等,提高了综合工作效率.建立“三标一体”体系改革了传统管理理念,加强了增值过程,有利于减少该三者之间的重复工作,利用专业性的管理方针使建设项目高效、有序运行,更能推动此体系的维护和完善.
（三）能够提高工程建设的工作效率.“三标一体”体系相关文件的颁布和实施是企业管理水平提升的重要举措.企业学习、运用国际先进的理念及方式,就是要实现管理的标准化、规范化和科学化.该体系是现代企业长期发展的需要,它体现的是新的管理方式,是每一个项目、部门和员工都需要遵循的规则,也能为企业提供科学的管理思想,使各项管理区域间实现功能的互补、紧密衔接、高效运转,最终提高建设效率.
（四）能够降低管理的成本.推行“三标一体”体系,在实施过程中,能够不断发现新问题,努力降低施工成本,全面提升项目乃至企业的经管水平.由于质量、环境、职业健康安全管理体系涉及到各方面,因而如果通过有效的整合运营,就能达到资源共享的目标,从而节省了大量的人力、物力、财力,最后,实现国家所倡导的的清洁发展、节约发展、安全发展,达到可持续发展目标.
二、在建设工程项目建立适宜的三标管理体系
三标管理体系应用于项目,首先要在项目建立适宜的管理体系.公司建立和运行的三体系文件是企业通用性的管理标准.每一个工程项目从项目中标之后就要着手建立自己的管理体系.笔者以为在建立体系的过程中以下几点最为重要.
一是正确理解八项质量管理原则并有意识地应用.如“以顾客为关注焦点”,第一要充分准确地了解本项目的业主对项目建设的相关要求,这个要求包括对产品质量、工期的要求,也包括对环保和安全的要求；第二要完整地贯彻业主的要求,要体现在项目管理策划文件中,体现在项目管理的各个过程中,体现在交付的产品上.再如“与供方互利的关系”,项目部一定要正确认识和处理好与供方的关系,必须互利共赢,否则就会给项目带来许多问题——你给物资供方确定的单价太低,就可能导致中途不供材料或供劣质材料的风险；你给工程或劳务分包方确定的单价不合适,就容易出现施工过程偷工减料或拖延工期或停工调价的风险.与供方互利也是要共同发展.
二是按三体系管理思想组建好项目部,首先要组建高效的管理团队.按法规要求选配好项目经理,原则上项目经理应具有建造师资格,而且要有相应专业的资格,如从事公路工程的项目经理应有公路专业的建造师资格,从事房建工程的项目经理应有房建专业的建造师资格等等；要配齐项目领导班子；要配好管理职能部门或人员.其次要明确各级各类管理人员的管理职责,要确保管理团队的每一个人都清楚自己在质量、环境以及职业健康安全管理方面的职责是什么,如果不很好履行职责会带来什么样的后果.第三要建立完善的项目管理制度,需要特别注意的是这些制度必须满足项目适用的国家或行业有关质量、环境以及职业健康安全的法规要求,如现场污水排放、油料存放、临时用电等.
三是做好项目管理策划.首先要充分进行策划的输入.输入至少要包括项目的招标文件、公司的投标文件、发包方关于项目建设的文件、设计图纸、设计交底、地质勘探资料、建设单位和施工总包单位的大施工组织设计、公司或项目前期进行的施工调查报告、公司的三体系管理文件、还有项目适用的国家或行业有关环保以及职业健康安全的法规要求等.其次策划项目管理文件应高度重视将输入的信息和要求进行融合和体现.输出文件通常是实施性施工组织设计、专项施工方案等,在这些文件中应有明确的质量、环境以及职业健康安全管理目标和能够确保目标实现的组织机构、保证机制和保证措施.当然这些策划必须切合项目的实际,必须高度关注业主和相关方的要求,必须针对项目存在或可能存在的重大风险.有的大项目还另外编制了质保手册、环保手册、安全管理手册等.在策划时应注意把企业长期形成的诸如先进技术、经验智慧和管理方法应用于工程项目,分析质量环保安全的控制对象、控制目标、影响因素、活动条件等,找出薄弱的环节并制定出最有效的措施,如质量通病防治办法或专项技术支持,以此做好工程质量的事先预控.总之,应通过管理策划与项目部的管理制度等共同构建成项目部的文件化管理体系.三、在建设工程项目有效运行三标管理体系
“二十世纪是生产力的世纪,二十一世纪是质量的世纪.”这是著名的质量管理学家朱兰博士提出的.由此可知,产品质量和企业的信誉、发展是息息相关的,质量管理水平已经关系到企业的命运.而建设工程产品质量的好坏,根本取决于项目的管理,取决于产品实现的各个过程.建立和运行质量管理体系的根本目的是形成一种机制,来保证每一个过程都能够按策划实施,当出现偏差时能够自我或通过检查发现,并改进,保证项目能持续生产出符合要求的产品.
但是项目在运行管理体系时,绝不能单一进行,不能人为地把质量管理体系与环保体系或职业健康安全管理体系都分别割裂开运行,因为,现场的施工过程不能重复再现,一旦过去就过去了,只能进入下一个过程.而这个过程本身涉及的内容是全面的,某过程可能同时包含环保和安全的内容.在第二部分笔者提出建立体系要整合三体系,那么运行时同样需要融合,多措并举才能管控好项目的重大风险.项目的管理过程既要符合三个体系标准的要求,还要同时满足GB/T50430-2007《工程建设施工企业质量管理规范》和GB50656-2011《施工企业安全生产管理规范》的要求.在项目有效运行管理体系,应重点管控好重大风险过程,笔者举以下几点作为说明：
1）施工机具管理过程,关键要把好三关,一是供方选择评价关.施工机具的采购或租赁,都要对供方或租赁方进行评价,评价内容包括：经营资格和信誉、产品和怎么写作的质量、供货能力、风险因素.在评价产品质量时要关注设备的能耗指标要和安全性能,特殊环境施工还要考量其噪声情况等；在评价风险因素时要关注其质量缺陷、供货迟到和怎么写作不到位等不确定的因素.在建项目因设备不能如约进场影响施工的例子很多.对施工机具供应方的评价、再评价和选择应是动态的、持续的.确定采购或租赁时一定要按规定签订合同.二是机具验收关.项目部对进入现场的机具都必须组织验收,验收合格后方可使用,租赁机具验收时还应作净值评估经双方确认.验收内容应包括质量环保和安全方面的性能指标；特种设备安装或拆卸都必须编制专项安全施工方案,方案应经批准后实施；安装后的施工机具必须按国家相关规定请当地权威检测机构检测,合格后才能使用,并保存验收记录.如果是工程分包方自带或租赁特种设备,也应严格按上述要求进行管理,否则会存在很大风险.但这方面风险在实际运行中往往被忽视了.三是正确使用和维护保养关.现在许多项目在使用设备时不能正确使用润滑油,使设备故障频出；有的忽视保养,拼设备,导致关键时刻设备出现故障影响施工正常进行.设备在使用和维修中的废物处理必须符合环保要求,特别是含油的危险废物.
2）分包方管理过程.一是分包方的选择和评价,必须确保分包方具备相应施工资质,还应当有安全生产许可证.一些项目忽视资质的有效性,结果给项目自身造成了风险.选定分包方后一定要签订合同后才能进场.一些项目分包工程因单价定不了,先进场施工以后再算帐,有的甚至不签订合同,造成纠纷和重大损失的案例很多.二是进场验证.质量管理规范要求对进场的分包方应当进行验证,确认是否与选择一致,特别是关键岗位和需要持证的特种作业人员；三是对分包方交底和培训.项目部应当对分包方进行祥细的技术、安全交底,让其清楚所从事的分部分项工程或工序的质量要求、环保要求、安全要求,对管理人员和操作人员还应进行相应培训.四是给分包方创造符合要求的作业环境和生活环境.必须确保作业环境的空气质量符合健康要求,比如隧道施工的粉尘、有害气体的浓度必须符合施工规范的要求.项目部应当积极采用先进的施工工艺主动淘汰落后施工工艺,从根本上提升施工管理水平.
3）物资管理过程.一是供方选择评价.采购工程物资必须先对供应厂商进行评价,评价内容包括：经营资格和信誉；建筑材料、构配件和设备的质量；供货能力；产品的；售后怎么写作.在评价产品质量时要确保所购物资的指标符合要求,有环保和安全要求的必须确保满足；对物资供应方的评价、再评价和选择应是动态的、持续的.二是物资验收.项目部对进入现场的所有工程物资都必须组织验收,验收合格后方可使用.验收通常包括外观检查、技证核对、抽样试验等内容.三是仓储保管和发放管理.特别要关注火工品和油品这些一类危险源的管理,在工地设库必须符合相关规定,必须经审批后使用；必须有持证人员管理,必须严格按规定领用、运输和使用,严禁违规操作,确保安全生产.
4）施工过程管理.这是产品实现的全过程,是将原材料变成产品的过程,包括测量、放线、勘察、钻探,包括桥梁、涵洞、隧道、路基、架梁、铺轨等每一个分单位工程的每一个分部和分项工程,也包括临时用电、脚手架等工程.要确保产品质量、确保安全生产、确保符合环保要求,就应当按三个管理体系的要求,坚持“事前预防”、“事中控制”、“事后检测”三原则,做好四个方面的管理工作：一是施工准备,应依据项目质量管理策划的结果实施施工准备,这是“事前预防”的重要活动,包括：技术经济资料准备,施工现场准备,通信、交通、消防和办公、生活（含住宿、食堂）基础设施准备,人员、机具、材料设备等施工生产要素准备,冬雨期施工准备等.认真细致地做好施工准备工作,对充分发挥各方面的积极因素,合理利用资源,加快施工速度、提高工程质量、确保施工安全、降低工程成本及获得较好经济效益都起着重要作用.二是技术交底,开工前,由项目主管技术负责人向参与施工和质检的人员（包括分包方的人员）进行的技术交底,其目的是使接受交底的人员详细了解工程特点、技术质量要求、操作工艺、施工方法与措施、安全环保要求、检查验收要求等,以便于科学地组织施工,避免技术质量等事故的发生.三是施工过程质量安全控制,也叫做“事中控制”,包括正确使用施工图纸、设计文件,验收标准及适用的施工工艺标准、作业指导书；调配符合规定的操作人员；按规定配备、使用建筑材料、构配件和设备、施工机具、检测设备；按规定施工并及时检查、监测；根据现场管理有关规定对施工作业环境进行控制；对不稳定和能力不足的施工过程、突发事件实施监控等内容.对危险性较大的分部分项工程还应按规定编制和实施专项安全施工方案.过程控制,是指施工主体的自我监管和外力监控方式.自我监管是第一位的、最重要的,也就是作业者在施工过程中发挥出自己的质量活动约束,以监督自己完成预定的目标.它是由施工作业的成员开展的.而他人监控是通过企业内部的各管理部门及外部的相关方面如工程监理机构、业主、设计单位或政府质量监控部门等,在施工各阶段依据法规和施工合同对其进行行为和质量安全情况进行监控.在施工过程中二者各负其责、相互依存,共同保证施工过程目标的实现.四是产品质量的检查和验收.也称作事后质量把关,使不合格的工序及产品不流入下道工序.项目应建立并实施施工质量检查、试验、检测、验收管理制度,对施工质量检查和质量验收进行策划,并由具备相应资格的人员实施.包括对分包工程的质量检查和验收.应对质量不符合的工序进行纠正,对不合格产品进行处理,对各类质量问题的处理结果还应进行检查验收.
5）管理活动的检查与改进.项目部应定期对三体系管理活动进行监督检查,内容包括：项目管理策划结果的实施；对公司、发包方或监理方提出的意见和整改要求的落实；合同的履行情况；质量环保安全目标的实现情况.对检查结果及相关信息应进行分析,识别需要改进的领域和机会,并书面提出和采取改进措施.对改进的结果还应进行跟踪落实.
结束语：
在工程建设过程中,项目管理是一个复杂的系统工程,需要项目部、分包方、供应商、设备租赁方共同协作,还要地方相关方、设计方、监理方的支持才可能有一个相对满意的结果.但这其中项目自身的管理最重要,尽管存在一些不尽人意,笔者相信,只要项目能够认真坚持贯彻应用三体系,那么,建设工程的项目管理水平一定会不断改善和提高.
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