本站原创摘 要：近年来,随着房地产业高速发展,建筑工程施工技术越来越复杂,因而建筑工程的项目管理日益重要.成功的建筑工程施工项目管理在为企业带来良好的经济效益的同时,还可以给国家带来良好的社会效益.本文首先介绍了建筑工程施工项目管理体系,再进一步分析我国现在施工项目管理过程中存在的问题,最后提出解决问题的对策.
关 键 词：建筑工程；工程施工；项目管理
1.建筑工程施工项目管理概述
建筑施工项目针对特定的建筑群、建筑区或独立的单位工程,施工项目管理是在施工项目所在地,按工程规模大小,实施动态的、有步骤的管理.它是从开工到交钥匙以及回访怎么写作全过程的管理.施工项目管理的核心是要坚持全面质量管理和全过程的管理.其目的是达到质量、工期、成本三者的辩证统一.
成本、进度控制是工程项目管理的主要目标,以往的情况是对它们分别管理,相互之间缺乏紧密的联系,给项目管理工作带来了很多的问题.例如当项目进行到一定阶段时,累计花费成本与累计计划预算成本相当,但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到计划量.到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时,要完成项目就必须增加更多的费用,此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了.这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面,并不能真实的反映项目的成本控制状况.
施工项目管理主要特征有：一是施工项目管理者是建筑施工企业；二是施工项目管理具有时间控制性；三是施工项目管理内容随着阶段及要求发生变化；四是施工项目管理要求强化组织协调工作.
2、建筑工程施工项目管理中存在的问题
2.1建筑工程施工质量不高
建筑工程施工质量的好坏影响到建筑物的正常使用和关系到人民生命财产安全.在重大安全事故频频发生的状况下,建筑工程施工质量已成为大家普遍关注的问题之一.
2.2合同管理不规范
由于我国建筑市场不成熟,即使制定的合同条件存在“不平等条款”,施工企业也不得不接受,而企业为了盈利,难免会影响工程质量；合同违约现象严重,在施工过程中,施工方为了需要,临时随意修改合同条款,严重影响工程建设的市场秩序；缺少合同的规范管理,合同管理人员法律意识淡薄,增加了企业的法律风险.
2.3项目管理人员素质较低
与西方国家相比,我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,培养项目管理人才的环境相对落后,因此造成项目管理人员素质较低,在施工中管理不到位,以前我国项目管理人才培养和资质定工作大多偏重于承包商工程师层面,而对业主项目管理人员的培训、考核和资质评定方面还薄弱.并且施工单位在招投标时存在违规操作的情况.建筑单位多任用资质较高的项目经理进行投标,一旦工程中标,就分包给别的项目经理,甚至有的项目经理连资质都没有,项目经理本人不到位,或者挂帅不出征,因此造成项目经理根本对项目不了解.
此外,以包代管越权争利现象时有发生.许多企业挂靠现象严重,企业把项目管理搞成承包,只要向企业上交管理费就行,企业不管不问,最后漏洞百出,甚至个别项目经理违法乱纪.
3.加强建筑工程项目管理的措施
对房地产建筑而言,施工管理模式可以采取不同的形式,但是目的却是相同的,即在合理的成本下,以最快的速度完成高质量的工程项目.为了达到这个目标,良好的项目管理必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用,即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查（包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等）、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施.针对我国现代建筑工程项目管理存在的突出问题,应该从以下几个方面取得突破：
3.1推行项目管理责任制
建筑工程项目通常规模较大、分项工程或单项工程较多,施工管理和合同管理往往难度较大.精下主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理.具体而言,就是建立企业法人与项目经理之间的全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励的复合性指标考核责任制.做到项目部科学管理到位,企业法人层次宏观控制机制到位,产品质量提高和安全监控机制到位,从而保证工程项目的协调有序实施.企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、怎么写作机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实.
3.2提高项目管理人员的业务水平和综合素质
建筑工程质量的好坏与项目管理人员的技术水平和素质密不可分.一方面应加强施工管理人员的技术培训,促进其业务水平的提高；另一方面,还要注重对项目管理人员的敬业精神和职业道德的培养.发达国家的实践经验证明,对项目管理人才综合素质的培养非常关键,而我国对项目管理人员的培养无论从环境还是实力上,都显得比发达国家薄弱.因此,为提高我国项目管理人才的素质,应经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨,在高等学校建立学科点、硕士点、博士点,培养一批具有较强专业知识,懂经济、懂法律、善管理,同时精通计算机和外语的高素质项目管理人才.
3.3加强成本管理和质量控制
项目管理的核心是成本管理,因此,必须建立完善成本管理的责任体系和运行机制.要树立低成本,高质量,高效益的观念.将企业作为成本控制的核心.从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任,明确职责,知道自己管理的内容是什么,要达到怎么样的控制目标以及如何控制.项目成本核算制度也是成本管理控制的一个重要方面,要坚持企业是以利润为中心,项目是以成本为中心的原则.合理划分企业与项目的责权利,项目核算体系要坚持每个项目单独核算,落实责任会计制度,加强成本有效控制,加强项目成本预测,成本分析应用价值工程原理,科学降低工程成本.企业要在竞争中立于不败之地,就要正确处理成本与质量、规模、方案、设计、预测,决策及其他各项工作的关系,实现以上因素的最佳搭配,达到成本管理的最佳效益.
3.4健全项目管理的有关法律、法规
当前,我国建筑市场比较混乱,项目管理极不规范,有法不依,执法不严现象随处可见.为了严格规范和纠正建筑市场这种局面,我们必须贯彻国家相关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律法规和制度.做到门类齐全,互相配套,避免交叉重替,遗漏或空缺.同时政府部门也要充分发挥和运用法律法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道,真正做到有法可依,执法必严,违法必究.
3.5建立合适的激励约束机制
3.5.1实行严格的审计监察制度
在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模较大、工期较长的项目实行年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计.重点做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作.
3.5.2搞好党的组织监督和职工监督
项目部必须按照党的精神和要求,坚持和维护党的集体领导,坚持集中制原则,落实重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告的制度.坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,推行项目事务公开,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工监督的作用.
4.结语
总之,企业想在激烈的竞争中生存下来,就必须获得持续的竞争优势.这就要求企业规范建筑工程的项目管理,以优秀的人力资源为基础,并依靠创新的建筑技术为支持,先进的管理模式为核心,对运营成本、工程进度、工程质量进行不断改善经营,增强企业的竞争实力,以客户满意为标准,持续为其提供优质的产品和怎么写作.