本站原创佛教禅宗有一句话:“凡墙都是门.”只要你创新,所有竖在你面前的墙都可以通过去.如果不能创新的话,即使在你跟前是一堵门也过不去.让外来管理思想适合中国国情是如此,应对网络时代的管理挑战亦是如此,调适企业的商业模式还是如此.
杰克韦尔奇(GE前任首席执行官)――把世界最大的企业做成世界最小
2008年11月我去美国波士顿,和杰克韦尔奇专门有一个会谈.我问的第一个问题是:韦尔奇如何能够把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小意思是说他把公司做到了世界第一,但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值.其实这是非常不简单的,在中国很难做到这一点.
韦尔奇说,中国的企业文化和美国有非常大的不同,在美国很多方面可以放权,因为美国的财务制度非常完善,完善到了他自己都不了解.里面有非常复杂、非常详细的内容,但是可以帮助他把这个企业有系统地推进.他让员工更多地创新,因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚.GE在中国也有很多企业,在中国,员工很愿意随意改动一些东西.中国没有一些非常完善的制度,这是两个国家在管理上非常大的差异.
其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后,也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本都有非常大的不同.比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂,我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作.但是过了几天,按照美国的条件可以再改动一下,美国工人就不干了.他说你前两天告诉我那样干,今天又告诉我这样干,到底哪个是对的.所以不能随便改.
这就体现了一个“法”的概念,但是中国工人的这个概念并不是很强烈.比如,让日本人擦5遍桌子,他就会照做,但是中国人可能今天擦5遍,明天就擦3遍了.
我们把日本的一家工厂并购过来,研发了非常好的产品,在全世界都卖得非常好,我们就给这个研发团队一份特别的奖励,结果他们不同意.为什么呢他们认为,自己就是要开发出很好的产品,如果不让他们干,让其他的人干也会开发出很好的产品.这是我们的决定,而不是他们的能力问题,不可以给他们单独奖励,最后把钱还是平均了.日本人的这种团队精神也是和中国不一样的.
彼得德鲁克(管理大师)――互联网最大的影响是消除了距离
现在进入互联网时代,互联网时代对企业提出来的挑战就两个字――速度,谁能够以更快的速度满足用户的需求.有人说农业时代解决饥饿,工业时代征服空间,信息时代征服的是时间.所以对企业来讲时间是制胜的关键,要在第一时间满足客户的需求.彼得德鲁克有一句话,互联网消除了距离,这就是它最大的影响.对于企业来讲只能做到和用户的零距离,如果和用户零距离你就赢了.
先要做企业信息化,然后再提升企业信息化.作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走.现在媒体报道中国企业ERP(企业资源计划)不能够成功的有93%,也就是说可以做到ERP的只有7%,而这7%还不一定能够成功.媒体上可以看到很多企业和做ERP的咨询公司打官司,说你给我做ERP,给我承诺做到什么程度,现在没有做到,我要求你赔偿.
这说明一个很大的问题,中国企业做信息化有一个非常大的误区,还没有做到以用户为中心满足用户的需求,然后就要求做信息化,其实做不到的.
郭士纳(IBM公司前任董事长)――把各个组织结构颠覆,我在IBM做头儿的时候想这么做,但是没有做
2009年4月份我到美国佛罗里达拜访郭士纳,他写了《谁说大象不能跳舞》,我们进行了交流,我画了一张图,从正三角到倒三角,我问他:“我们现在是这么做的,你觉得怎么样”
他说:“我在IBM做头儿的时候想这么做,但是我没有做.”他说这个方向肯定是对的、方法肯定是好的,但是当时没有做的原因是什么呢主要有两点:第一,如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体,经营团队就会产生一些问题,市场上一些新的机会就不会关注了,只会关注他对的客户,这样会丧失很多新的机会.第二,一线经理团队对着客户,身后的资源不能及时提供给他,他要回过身来找资源,对客户的关注下降了.因为这两个原因当时在IBM没有采用这个方法.
我们也考虑到这两个问题,现在在采取措施解决.一个企业可能很大,但是再大、再小的企业就是三张表:损益表、资产负债表和流量表.现在我把损益表做到一个团队,在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标,当然企业新的机会就是他损益表的任务.为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享,所有背后的这些人,比方说人力、财务等等都有各自的损益表,这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约.我们也进行了一些试点,效果还不错.
这完全颠覆了过去的思路,过去你到企业里来干,根据你的职务、能力、所做的工作给你开工资或者是奖金.现在完全变成了你到公司来干,你拿到的是公司的资产,你拿到的资产必须要增值,如果不增值的话就亏损了.你拿到资产后我给你时间划定,做到多少是保本,挣到多少是公司利润.一个是市场行业平均利润、一个是市场标杆企业的最高利润,第一步可以达到平均率,第二达到最高,把这个利润留下后,把所用的费用拿掉,剩下的进行分成.
现在市场上很多企业做着做着就要降价.过去海尔一个经理派到北京来做,他说产品不好卖了,就降价,我们批准后,这个事就和他没关系了.现在是写断了,降价一定会亏损,亏损后你就没有工资,你就不可能再创造价值.这有点儿像中国农村改革开放一开始的时候,也就是“先国家、后集体,剩下是自己.”我给你这样一个平台,比方说你销售100万元,之前是完成公司资产的保值,之后增加的10万元或20万元,增值的部分才是你的.
颠覆组织结构的三个好处:
1、可以适应信息化时代多变、快速的市场.现在市场变化太快了,等到市场变化反馈回来你再作决策肯定不行的.举个小例子,我们的产品到农村很受欢迎,电冰箱、洗衣机都有防鼠板,但我们的一线人员很快发现防鼠板不管用,老鼠进化了,4厘米的小老鼠就可以繁殖下一代,原来的防鼠板根本防不住老鼠了.他们在现场马上采取措施把这个问题解决了,类似这样的事非常多.
2、解决内部博弈的问题,就是人单合一的文化.人就是员工,单就不是狭义上的定单,而是市场目标.每个人都有自己的市场目标,要和市场目标协同起来变成双赢.他可以给用户创造价值,也可以从这个价值中得到新的价值.这样就很简单了,你拿的资产都是公司的了,现在我划到你名下,变成你的,把这个资产给你,让你来运作,你运作增值的话就得好处,亏损的话就没有工资了,就不会把很多难题推到上面来了.英国哲学家培根说了一句话:追逐私利的人往往会烧掉大家的房子来煮自己的鸡蛋.其实这样的事多了去了.
3、对于传统管理会计进行新的推进和探索.我们推行的这些东西,美国会计协会和我们探讨过几次,他觉得很有意思.现在美国的管理会计已经到顶了,很难突破了,海尔所做的这一切提供了一个突破现有管理会计的新思路.
(摘自《中国商业评论》杂志)