本站原创近年来,不少医院仿效企业建立人力资源管理部门,取代传统的人事管理部门.名词兴替带来的影响绝对不只在表象.其背后实际上是不愿因循守旧的医院管理者,开始以战略眼光来思考员工管理.
刚刚获得“2013年亚洲医院管理卓越奖”的无锡市第二人民医院（下称“无锡二院”）,就是一家正在谋求人才培养模式转变的医院.作为院长,易利华三句话不离“人力资源管理”,而他更将其人才培养理念形象地概括为“灌溉人才树”.
打破粗放式培养
在传统人事管理模式下,员工晋升都由管理者按部就班执行.由于排资论辈,难免人浮于事.如今,这种传统模式显然已经无法与现代医院管理相适应.在易利华看来,传统模式最大的弊端在于,缺乏对医院人力资源的整体规划.
为此,无锡二院管理层引入了“职业发展路径”的理念,将其与医院人力资源规划管理相结合.如今,医院每位员工都有一本《卫生技术人员系统培训与考核办法》.手册上不仅标明了员工不同时段的具体任务和业务标准,也详细说明了工作考核和评估标准.比如,新入职员工第一年必须进行科室轮转,在每个科室都必须完成一定业务任务,并且达到相应标准；如果随后的考评不合格,新员工将会在相应科室延长轮转时间一个月.
在无锡二院,全院员工亲切地称这本小手册为自我成长的管理工具.该手册对不同职称、不同学历的员工,从入职到退休期间的发展路径都有基本规划,并且设置了一些可评估的指标.
在易利华看来,入职前三年是医生职业生涯的“黄金阶段”,在员工职业发展路径规划中自然不可忽视.2009年,医院成了新职工规范化教育管理办公室,主管新入职员工三年周期的规划化培训与考核,综合管理新员工的轮转安排、业务培训、理论考核、技能考评、职业纪律和医德医风评估等事务.
手册让新员工通过对照评估、自我评估来调试职业发展之路.2009年毕业进入无锡二院的医学博士马涛,刚完成了为期三年的规范化培训,成为神经内科主治医生.在他看来,手册的作用就是让自己明白哪些功课已经完成,哪些需要改进.
除此之外,职业路径发展理念还希望带动医院员工的终身学习动力,逐渐形成“早读课”和“晚读课”制度.
2004年以来,无锡二院中级职称以上员工,每月20日左右会提前一个小时上班,参加集体学习,即“早读课”.医院管理层邀请行业专家,就医院管理、医学研究、设备使用进行专门培训,加快医务人员的知识更新.
每月早读课的当天,初级职称员工要比平时晚一个小时下班,集中参加“晚读课”,随时参与夜间急诊和夜间手术观摩,强化专业知识和管理知识基础.截至目前,早读课和晚读课都已超过150场次,实际参与者近8万人次.
引入“人才树”理念
医学人才是医院的核心竞争力.这一理念早已深入人心.鉴于医学人才成长周期长,易利华在无锡二院将人才培养工作视为一项系统性工程.
在他看来,医院的人才梯队应该分成“基底―树干―树冠”：普通医务人员和新职工构成大树的基底；35岁到45岁左右的副高职称、中级职称员工则被视为大树的树干；首席医生、学科带头人则构成大树的树冠.
在无锡二院,易利华针对人才梯队的不同梯级,提出了不同的人才管理方案.
为了促进基底员工的发展,易利华提倡管理者应发挥引导作用,充当基底员工的人生导师.医院鼓励基底员工树立终身学习理念,注重全员职业养成教育,帮助员工制定自身职业发展路径.自2009年以来,医院的新职工规范化教育合格率不断攀高,执业医师资格考试通过率达到100%.
此外,医院还不断创新机制,推出了中青年学术骨干推助计划,希望加速对树干的培养.易利华坚持强调,医院要为中青年学术骨干在学习培训、业务带教、科研经费、上岗锻炼等方面提供特殊支持,确保医院发展后继有人.
无锡二院成立了人才培养工作领导小组和工作小组,推出“普仁青年学者”计划、“青蓝”计划、“启明星”计划等.这些人才推注计划大多以三年为一个培养周期,通过目标责任书管理和周期量化评估,鼓励员工探索职业发展之路.
针对树冠,医院加强对其能力业绩考核,鼓励他们拓展学术辐射能力.为了强化第一梯队,无锡二院实施了“临床首席专家”制度.临床首席专家由技术职称、技术水平、学术地位、临床带教能力等符合评选标准的专家担任.他们的任期一般为两年,而且实施年度考核制度和一票否决制,由医院进行动态管理.一旦成为首席专家,不仅要承担基本医疗任务,还须履行医疗管理、业务指导、科研教学、人才培养和学术交流等职责,带动医院人才发展.
激励机制的辅助
在无锡二院的一系列实践中,管理者的目的明确,人力资源的动态规划和战略管理跃然纸上,弥补了传统人事管理的不足.
在传统人事管理中,医院员工激励机制更多表现为工资分配,而且往往与年资、学历紧密挂钩,导致“干多干少一个样”的尴尬局面.进入人力资源管理时代,医院不再满足于静态的员工工资分配,更加关注员工的动态激励机制建设.无锡二院就在探索中走出了自己的特色.
2005年,医院引入平衡计分卡,开始探索绩效与薪酬的全面融合.在工资总额控制下,医院采用平衡计分卡形式对医院、科室、个人的绩效进行评价,并将计分卡中的技术、管理、风险等要素指标融合到薪酬分配中.
随着平衡计分卡的引入,无锡二院对员工的绩效评估逐渐转型.医院高层管理者不仅要考核员工,自己也要接受从医院整体、个人职责两方面的双重考核.核心骨干重点考核责任、风险、管理等要素.医师重点考核劳动强度、风险、技术等要素.机关员工重点考核管理、责任等要素.这样的改变,目的只有一个,即让员工更抓住本职工作的核心任务,不再是人浮于事.
随着绩效评估的方式发生变化,医院员工薪酬构成和发放也呈现出多元化趋势.基本工资依然存在,但是部分补贴根据岗位分类、分级及管理职务系数等进行重新分配.月度绩效奖、年度绩效奖、风险奖、单项奖金等不同激励形式也一一出现.
年薪制也在无锡二院出现.早在2004年,针对医院骨干,医院推行了“年薪制”薪酬管理改革.年薪由基本工资、月度绩效奖薪、年度绩效奖、管理薪酬、单项奖励等构成.医院建立了完善的准入机制、考核机制、淘汰机制,对内部核心人员发挥激励作用,对外部人才产生了“筑巢引凤”的作用.