本站原创摘 要 ：员工在企业中工作,不仅是为了企业的发展,也是为了自身得到更好的发展.企业在开发人力资源时,应注意将员工进行系统的分类,设计员工的职业生涯,进而使人力资源得到充分的运用.然而在国内较为成熟的职业生涯设计,仍是九牛一毛.很多企业缺乏健全的工作模式,相关制度也不规范.本文着重对员工职业发展路径的设计进行简单的分析.
关 键 词 ：职业发展；路径分析
高校毕业生历年来都是各大企业互相竞争的资源,他们受过相关的理论教育,在企业的发展中一直作为生力军培养,且自身具备较高的素质修养和强烈的抱负.人力资源部门可以优先选择这类员工,进行职业生涯的设计规划工作,为企业未来的发展造就探索、培养更多优质人才.
一、职业生涯的发展方向分析
通常职业生涯分为内职业生涯与外职业生涯.两者之间相互关联,内职业生涯,主要通过员工的自身素质及职业技能的提升,进而争取到更多的荣耀,是旁人无法窃取的无形财富.外职业生涯,主要是指员工在企业中职务的晋升以及获取的物质资源、地位等的总和,外职业生涯通过内职业生涯的发展得到一定的增加,属于企业给予或认可.
(一)分析提高内职业生涯方式
员工的内职业生涯最重要的是需要自身的努力,加强专业知识.一个工作出色的员工往往具备丰富的知识,对于专业技能的研究,具有足够的深度与宽度,对于较为复杂的专业问题,能够进行妥善的处理,一些与专业相关的技术性问题也能迎刃而解.不同的方式对于员工专业技能的提升程度各不相同.企业应积极为员工提供相关的学习的机会,可设置一些专业的岗位进行培训,在空余时间对员工进行跨岗锻炼并参与企业的项目建设,采取老员工带领新员工作业的形式等.进而在实践中,提高培养新员工的速度.
(二)如何发展外职业生涯
发展外职业生涯主要可通过以下三种模式：一是控制原岗位不变,提高薪资.对员工采取业绩考核的动态薪资管理,保证公开公平；二是制定技术等级或职务层次的发展.在同一层次的职务间,采取等级制度,通过员工的技能或职务层次的考核,上升明显的且符合相邻的高级资格,可结合相关规定,进入高层次竞聘,由专业人员进行评定,在获得认可后,将职务层次或技能等级晋升到高级级别.职务层级或技能等级的晋升,企业应结合相关规定将其薪资待遇进行调整并自合同签订时正确实施；三是岗位调整,是指在同一层次的职务保持不变,而在不同的工作部门进行调整,结合工作需要以及员工个人兴趣,在其他部门存在空缺时,根据员工转岗的规定进行岗位的调整,薪资待遇也根据岗位的调整而变动.
二、员工发展方向规划
(一)制定职业发展方式
企业根据内部的需要以及员工的发展请求,应积极鼓励员工朝专精的职务发展,并提供一定的学习培训课程,在企业中为不同专业的不同人才提供平等的升值机会,为员工的职业发展提供良好的空间与帮助.结合不同的岗位需求以及工作性质,对于员工的职业发展方式,分为以下四种：管理型、专业技术型、技能专精性以及复合型等,这样分类将使企业的人力资源得到充分的发展,使在不同的岗位中的员工,能够在自身较为擅长或感兴趣的领域得到稳定的持续发展.管理型的职业发展方式主要运用在企业的各类职能部门、生产部门等作为其中的中高层管理人员；专业技术型的发展方式主要针对具备初级或以上的技术资格的各种技术性人才；技能专精型的发展方式主要对于在岗位中相关技术资格较为高深的员工；复合型职业发展方式运用较为广泛,在技术型及技能型发展较为优秀且具有一定的管理经验及素质的竞选管理职位的员工,或者在技能及专业双向发展且能力较强的员工.应结合员工相关技能与业绩的程度以及员工的综合能力与素质,可在各种的发展方向上设置晋升岗位,并严格保证公平公开.因此,企业在进行人才聘用时,可优先选取符合相关职业发展方向的员工,在提拔人才时,优先选取综合素质及技能、业绩数值高的员工.
(二)发展路径间的相互转化与晋升
为了培养更多的复合型人才,鼓励员工深化个人爱好及特长,企业可采取员工在不同路径中的职业发展进行转化.只要员工的相应专业能力满足岗位的要求,且综合素质及能力较强,也符合其他路径的岗位层次的基本要求,那么便可以按照动态岗位的管理方式及岗位的职务层次管理条例,举行竞选考核,合格之后方可进行岗位的转化,最终实现了职业发展路径相互转化.若存在数名员工都满足岗位变动或转化的条件时,可优先选择职业生涯规范清晰且业绩较高的员工进行路径转化.在岗位转化后,员工的薪资待遇及工作级别应根据新岗位确定.
三、职业发展的目标设立原则及目标内容分析
(一)职业发展设立目标的原则
通常设立职业发展的目标应遵循“ART”原则.每个字母表示一项原则,具体内容如下：一是,Specific（明确具体的）,是指在设立目标时应选择清晰明朗的目标,并能起到行为导向的作用.不仅需要对个人的行为进行要求,也应要求有具体的关联计划.之后员工根据这具体的要求规范自身行为逐步完成要求；二是Measurable（可衡量的）,是指设立目标尽量将其指标量化.通过定量性质设立的目标应产生明确的对比,并通过自身努力将实践结果与理想目标之间的差距进行弥补.若目标设立后不能明确的显示出两者之间的差距,那么实现理想目标的难度将进一步加大；三是,Attainable（可到达的）,是指设立目标应在员工的能力范围之内而又具备一定的难度.设立远大的目标能给人长期的鼓励,但短期内难以实现目标,因此设立目标不宜好高骛远,否则将使行动计划难以顺利进行,目标成为空谈；四是,Relevant（关联的）,是指目标应与现实的岗位及能力紧密相连,而不是空想主义.员工在企业中已经有了具体的职务,并设立了明确的职业发展路径.因此设立目标时,不宜与现行职务相脱离；五是,Time-based（规定时间的）是指应该给目标设立一个期限.若目标没有截止期限,那么人的惰性会慢慢侵蚀人的精力,使目标变得遥不可及,目标最终失败.当然在设置截止期限时,也应保留一定的机动时间,防止出现其他因素干扰目标计划,导致目标难以坚持. （二）正确设立职业发展目标
员工的职业发展能否圆满成功,主要取决于设立的目标是否恰当.根据时间长短的差异,目标可分为：短中期目标、长期目标、生涯目标等.确定员工发展目标应结合下列五个步骤：一是进行客观的自我评价.主要是对个人作出一个全面的分析,内容包括发展需求、兴趣、素质、能力、缺陷等；二是分析企业及社会环境因素.在设立长期或短期目标时,应注重企业的环境及当前的社会因素；三是结合自身岗位选择发展路径.根据自身岗位及技能选择合适的发展路径,在原有的基础上进行深造将事半功倍；四是设立阶段性的目标.是指不可好高骛远,应结合由近致远的方法,逐步设立目标；五是接受公司建议,虽然设立的目标是个人的发展,但也应服从企业的发展方向,尽量与企业目标相协调；六是合理的调整及修正目标.目标设立之后并非必须保持不变,可结合完成情况与社会因素,进行科学的调整.
通常职业生涯的目标设立应首先进行短期的规划.比如,在三年之内,掌握一种专业技能或工作技巧并锻炼到较为精通的程度,积极学习一些新的业务知识或参与某些项目的建设等；其次规划中期目标.结合企业原有的人才培养计划,制定出适合自身的中期发展计划.比如,在某项领域中致力于获取较宽的知识面与适合的专业深度,达到某种专业职称,获取某种等级等；最后制定长期目标.长期目标也可理解为自身的发展方向,因此只需进行初略的规划,随着时间的推移进行适当的改变.如,在社会上取得一定的成就与地位,薪资方面达到一定的高度等.
四、结语
综上所述,为了是企业在越发激烈的市场竞争中稳固前进,只有使员工得到卓越的发展.因此企业应制定科学的员工职业发展路径,并鼓励员工自行探索.结合上文所述,分析职业发展的方向,提高职业生涯发展；对员工的发展进行科学的规划,鼓励员工结合自身兴趣进行职务调整；确定职业发展的目标,严格根据“ART”原则,设立适合员工发展的近中远目标.最终使员工与企业得到共同的发展,使企业的力量进一步壮大.