民营医院的现状与

摘 要 ：为了解湖州市民营医院的现状,笔者通过对湖州市12家民营医院的外部政策环境,内部医疗质量等方面情况的分析,发现在医疗质量,人才培养,经营管理等方面存在着许多制约民营医院发展的因素.笔者提出了找准定位,提高质量、优化机制、规范制度等建议和对策.

关 键 词 ：民营医院 现状分析 发展对策

改革开放30多年来, 我市医疗市场已形成了一批专科特色比较明显, 具有一定综合实力, 能满足多层次需求的民营医院.经过这近些年的发展,民营医院已经成为我市卫生事业的重要补充力量,但从整体上来看, 目前我市的民营医院仍处于初级发展阶段, 需要进一步扶植与完善.

一、我市民营医院现状

目前我市共有医院45家,其中公立医院33家,民营医院12家.其中民营医院核定床位、门诊人次、年出院人次、年业务收入分别占公立医院6.05 %、2.95%、4.52 %、3.64%,可见民营医院无论从规模和怎么写作上都无法与公立医院相比.民营医院执业范围主要集中在妇科、男科、老年科等领域.运营方式大多采取“大专科、小综合”的方式,即医院围绕一个或几个专科,开设必要的检验、影像等医技科室,再辅以内、外、中医等医疗科室.总体上我市民营医院呈现“小、散”的局面.

二、影响我市民营医院发展存在的几个因素

(一)国家政策因素

根据卫生部2000年颁布的《关于城镇医疗机构分类管理的意见》,医疗机构分为营利性医院和非营利性医院.如果社会资本选择举办营利性医院,按现有的税收政策将需缴纳占医院总收入11%左右的税收,如果选择非营利性医院,按财政部《民间非营利组织会计制度》的规定“资源提供者向该组织投入资源不取得经济回报,且资源提供者不享有该组织的所有权”,意味着社会资本投入后产生的效益不能用于分红只能用于医院自身发展.虽然近期国务院颁布的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》和浙江省的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的实施意见》提出了鼓励和引导社会资本举办医疗机构,对放宽准入范围、改善执业环境等方面做了原则性规定,但没有相关的实施细则和配套文件,实际操作性不强.政府现有政策并不能从根本上解决卫生领域中,公立医院一枝独秀的局面,现阶段民营医院的发展还面临着土地、税收、财政补助、医保等多方面的限制,与公立医院相比缺乏一个公正的投资环境.

(二)医疗质量因素

我市民营医院主要以大专科、门诊为主.医疗设备和医院基础设施上与公立医院有着明显的差别,甚至有些民营医院的检查设备是公立医院淘汰下来的,已有了一定的使用年份,容易造成检查结果的失真,诊断错误的问题,加上少数民营医院病历填写、诊疗流程存在着不规范等因素导致民营医院的医疗怎么写作的质量下降,严重影响了医院的声誉.同时民营医院为了提高医院的知名度,在媒体上过度宣传,这些都使得医院在患者中的信任度不高.而且过多的广告易造成医院的成本增大,使得本来就背负着沉重税收压力的医院雪上加霜

(三)专业人才因素

医疗行业是一个与技术高度相关的行业,专业人才是医院生存和发展的关键.由于民营医院在临床综合能力、学科建设、职称评定等方面无法与公立医院相提并论,加上目前医疗市场公立医院的绝对地位,使得医疗人才对民营医院的认可度不高,目前我市民营医院的专业技术人才主要以公立医院退休人员和刚毕业医学院校的毕业生为主.很多时候,年轻的医生都只是把民营医院当作工作的跳板,造成医院内部人员的流动过于频繁,学科人才梯队不合理.同时现行医务人员的管理规定也直接限制了医疗人才的流动.为打破公立医院对医疗人才的垄断局面,卫生部出台了《关于医师多点执业有关问题的规定》,打破了原来不允许医师多点执业的限制.但通知中规定医师多点执业必须经医师所在单位批准,由于公立医院主观上并不希望医疗资源外流而对医院造成影响,使得多点执业的规定并未得到有效的推动.即使有些公立医院退休人员也因福利待遇等方面的原因而放弃去民营医院发挥余热的机会.

(四)经营管理因素

大多数民营医院的投资者就是管理者, 还有一部分民营医院的管理者是由曾在公立医院工作过的医学专家来担任.这些管理者精通医学却不擅长管理, 并且认为医院的主要任务是治病救人,只是凭着个人经验进行管理决策的管理模式,这种模式的弊端是决策易受个人因素的影响,会导致决策会出现偏差.民营医院内部也缺乏规范的规章制度及责任认定,使得医院岗位的权责不清,严重影响医院的正常运转.

三、对我市民营医院发展的建议

(一)政策鼓励、找准定位

国家和省的相关政策已明确和鼓励社会资本举办医疗机构,并将其定位为医疗怎么写作体系的重要组成部分.接下来的工作是要积极落实政策规定,尤其是要出台相关的配套细则.同时政府通过对民营医院布局、医疗资源配置进行统一规划,一方面控制“小、多、散”的民营医院机构设置,另一方面引导有实力的社会资本按照“怎么写作上水平、规模上等级、质量上档次”的原则举办高技术、高水平的民营医院,引导民营医院向“专、精、优”的方向发展,避免与公立医院在专业和科室的设置上过于重复.鼓励民营医院参与到社区医疗卫生、公共卫生等工作中,通过社会公益性活动扩大民营医院的社会影响力,为其赢得更多的市场份额.

(二)提高质量、加强交流

医院发展的核心是加强对自身医疗质量的管理.医疗质量的好坏直接影响着医院的长远发展.民营医院要遵循医学发展规律,不能过多地追求经济利益,通过创建等级医院实现规范化管理,对医疗怎么写作的各个环节进行质量控制,要求医护人员严格按照诊疗规范开展合理安全的医疗行为,持续改进医疗怎么写作质量,保障医疗安全,树立良好的医院品牌和形象.同时积极鼓励民营医院加入各类医学类行业协会和学术组织,加强与公立医院医学人才之间的信息交流.并充分发挥民营医院行业协会作用,使之成为民营医院与政府、民营医院与公立医院、民营之间相互沟通交流的平台.

(三)人才培养、优化机制

医院的发展离不开人才队伍,由于民营医院大多以退休的专家为主,缺少青年技术骨干,这对医院的长期发展不利,因此医院急需要培养优秀的人才队伍.主要有两种方法,一种是内部培养,医院实习内部培养的的关键在于要有完善、公平的竞争机制,有竞争才能有进步.另一种是人才引进,客观上允许医务人员在公立医院和民营医院之间合理流动,落实国家对优化非公立医院用人环境的政策,对合理流动的医务人员按规定相关的执业变更、人事劳动关系衔接、社会保障转移、档案转接等手续.给民营医院的卫技人员在学术地位、职称评定等方面和公立医院的同等待遇,免除人才流动后的后顾之忧.卫生主管部门应将民营医院的医技人员纳入统一的人才继续教育、住院医师培训、全科医师培训等培养体系中,扩大对专业人才行业管理范畴.

(四)管理科学、制度规范

民营医院可根据实际情况,按照“董事局领导下的院长负责制”进行设置领导体系： 董事局为医院的最高决策机构,院长行使医院的经营管理权, 直接向董事长负责.这样的组织结构减少了信息传递的时间,提高了信息传递的效率, 淡化了企业内部的等级划分, 能够提高不同岗位人员的工作效率.同时医院管理要从经验管理过渡到科学管理中,实现医院的信息公开化,制定、完善医院的各种规章制定,将医院的方方面面纳入科学管理中,使得医院工作有章可依,每个岗位的岗位职责清楚.