本站原创摘 要：人力资源一词最早由管理学家德鲁克于1954年提出,1958年,社会学家怀特.巴克将人力资源管理视为企业的一种的普通管理职能,从而第一次提出了人力资源管理的概念.其后众多学者从人力资源管理的目的、过程、主体等方面阐释此概念.人力资源管理从国外传入我国则是在90年代后.经过二十多年的发展,人力资源管理在我国正一步一步的被重视,老生常谈的一句话就是,21世纪最重要的就是人才,那么对人才的管理就是一门大学问,如何将企业中的人管好,关系着企业的现在和未来.我国的国有经济控制国民经济命脉,对经济发展起决定性作用.国有企业对经济增长的贡献是毋庸置疑的,但是近年来国有企业效率低下,存在着很多资源的浪费,其中既有自然资源也有人才资源.国企面临的改革问题不只是组织架构的改革,更重要的是人力资源管理的改革.如何使进入国企的优秀人才认可企业的价值观、清晰企业的战略定位并与自身的职业生涯战略相结合更好的怎么写作于企业,促进企业发展是国企未来发展必须重视的问题.
关键字：国企战略人力资源管理
一、从人力资源管理到战略人力资源管理
对于人力资源管理我们都很熟悉,概括起来就是为企业选人,用人,育人,留人.或者更简单的就是选、用、退人的过程.人力资源管理作为一个单独的部门并不会参与到企业的决策中去,只是执行企业的决策,被动的为各个部门招聘人才,以及做后续的工作.今天我们从战略的视角谈人力资源管理,就不得不提到一个名词,即战略人力资源管理.这个概念首先由美国人提出.但在20世纪80年代以前,日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色.相对于传统人力资源管理,战略人力资源管理（StrategicHumanResourcesManagement,SHRM）定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能.学术理论界一般采用Wright&,Mcmanhan的定义,即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为.2007年,肖鸣政认为,战略性人力资源管理就是以组织战略为导向,根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施,以推动组织战略实现的过程.战略人力资源管理使人力资源管理的职能被赋予了战略层面的意义,这种功能性到战略性的转变是HRM在企业发展中扮演新的角色.
一是战略伙伴,人力资源部门要全程参与企业战略管理过程,人力资源管理人员既要作为公司战略的制定者而存在,又要作为基于公司战略的人力资源管理战略专家,为战略管理中所涉及的所有人力资源问题提供解决方案.
二是行政管理专家,人力资源部门要不断开发高效的人力资源管理系统,提高人力资源管理怎么写作质量.
三是员工激励者,人力资源管理人员要及时了解员工的需要,采取措施提高员工对组织的忠诚度,激发员工的潜能,促进员工个人职业成长目标与企业发展战略目标一致性程度的提高.
四是变革推动者,人力资源管理者要及时、准确的掌握企业经营中内外部环境因素的变化,预测、诊断、分析出现的新问题,并提出解决问题的方案,当企业战略发生变化时,人力资源管理这要做好员工的沟通、协调工作,保证员工对组织战略变化的认同与支持.
二、国有企业发展中存在的人力资源管理问题
1.人岗不匹配
许多国有企业在用人时,只注重学历,而忽视人力素质和实际能力.许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验,工作能力强,但由于种种原因没有学历或文凭,因而无法获得提拔和重用.也有的企业只重视技术水平和来之不易能力,而忽视人才的道德修养,致使一些心术不正的所谓"人才"走上重要岗位甚至领导岗位,造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失.
2.薪酬体系缺乏激励性
在国有企业中,有相当比例的员工工作积极性不高,公司经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大.员工的收入与其绩效不能挂钩,则无法针对不同阶层的员工产生激励效果.
3.人力资源规划与企业发展战略脱节
在人力资源被高度重视的知识经济时代,作为国有企业来说,制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失.越是急需越是缺乏,在国有企业中由于观念及制度的落后,导致人才流失严重.企业发展急需的经营者、科技人才,甚至是骨干技术工人都严重缺乏,而另外一些岗位又普遍存在冗员,这使得人才强企的战略难以落实.
4.员工职业生涯发展规划缺失
进入国企的大多数人对于企业的战略不清晰,只是埋头干活,不知路在何方,可以说是在熬日子,对于自身的职业生涯没有规划,更难以与企业的中长期战略发展规划相结合.
三：从战略的视角解决国企发展中的人力资源管理问题
首先从国有企业的人力资源规划开始,国有企业的人力资源规划必须与组织战略相结合,结合企业内外部环境的变化积极主动调整规划,并且要站在整个组织的层面做规划,坚持战略相关的原则,与组织战略越相关,规划的可行性与意义就越大.规划要做到逐步优化,要随着企业面临的各种因素的变化做相应调整,并在执行过程中,不断总结反馈,逐步完善,在人力资源规划时要结合企业战略做好人才的梯度搭建工作,做好人才储备,就像波音公司一样,在所有飞行员罢工后能以最快的速度找到接替他们岗位的最合适的人员.这与一个企业的人才的战略规划是分不开的.那么国有企业面临的员工流失率高的问题就可以在战略性人力资源规划中得到解决.
其次国有企业在发展中的最关键的问题就是薪酬体系的设计问题,国企中一般都是实行固定工资制度,每一个岗位上的人员工资都是一样的,干的好坏,多少并没有多大的区别,进而导致国企工作效率低下,员工工作积极性不高,这说明国企原有的薪酬方式不适应企业的发展,必须要对员工进行考核,依据考核的结果与工资挂钩.在进行绩效考核之前人力资源部门要了解组织的短期,中期,长期战略目标,依据组织整体的战略目标进行层层分解,落实为每个部门,每个人的目标,这样就做到了每一个人的工作目标与整个组织的战略目标的一致性,考核每一个人的目标完成情况就是考核整个组织战略目标的完成情况,这样的绩效考核有利于调动国企人员工作的积极性,实行固定工资加绩效考核工资的形式有利于增加员工的满意度,提高工作效率.
再者一个大问题就是国有企业员工在岗进入企业时热情比较高,随着时间的推移,热情消退,浑浑噩噩,对于自己的人生没有做相应的职业生涯规划,这与他们的工作环境有很大的关系,他们进入企业缺乏一个系统的培训,对于企业的发展方向模糊不清,这就需要国企人力资源部门要定期的做培训,将企业的战略发展规划与每一个员工做好沟通,让员工了解企业的发展方向,并根据企业的战略方向制定自己的职业生涯规划.实现同步性和一致性.
在传统的管理模式中,企业对员工的管理主要强调控制和服从,然而这种方式对现在的国企的员工已不再有效,他们对于自己所从事工作的了解要比他们的领导透彻得多.希望自己掌握主动权,工作制度更有弹性、灵活,企业应努力为员工创造良好舒适的工作环境,降低工作中的阻碍,做到人尽其才,使得员工的技术能力得到最大的发挥,挖掘人才的最大潜能.企业首先要视企业自身特点和任务要求,对下属有效授权,允许员工参与公司决策提出制定他们认为的最好工作方法.其次,公司应在财力上与物力上尽可能的满足员工需要,为员工创造最有利条件,做好后备力量的支撑.逐步实行弹性工作制,使员工能合理安排自己的时间,有闲暇空间,减少紧张的工作气氛,拥有舒适的工作环境,好的心情.