本站原创早在上个世纪80年代德国的钢铁企业就开始了信息化建设的摸索之路.经过了20多年的探索和奋斗,现在已经度过了最痛苦的阶段,并且可以把这20多年来的经验和教训与中国的国有钢铁企业来分享.
中国钢铁业的问题
当时的德国钢铁企业在做信息化的时候并没有经验可循,也没有比较成熟的钢铁行业ERP解决方案可供选择.在这两点上,中国的钢铁企业要比当时德国的钢铁企业幸福很多.但是,毕竟在国有企业的制度和体系中生存了太久,当中国的钢铁企业想要跟世界接轨时,问题和痛苦自然是不可回避的.
在这里可以把这些问题归纳为3大条:
第一,西方管理理念和中国钢铁企业原有管理方式的冲突.ERP软件倡导的是物流、资金流、信息流一体化和所有数据的透明实时的管理.显然,这和中国钢铁企业原有的“背靠背”式的、各个部门间各自为政的管理方式是格格不入的.要改变原有的管理方式就牵涉到企业的改制和管理者思想上的转变,这种转变不是一朝一夕,痛苦自然就产生了.
第二,ERP高起点管理方式和中国钢铁企业滞后的手工管理方式所产生的碰撞.举个例子来说:ERP实施能带来利益回报有很重要的一点是要依靠系统的使用者能够准确详尽的采集基础数据录入系统,并且在使用过程中不断的对数据做维护和回馈.而恰恰在这一点上,由于国有企业原有的手工操作不能及时准确的做好这项工作,因而在系统的实施和上线后相当长的一段时间内都会要求企业的员工改变自己的日常工作习惯来配合系统的更好运行.这种改变自然会需要一段时间的适应和痛苦期.
第三,对未来的不确定性和对ERP系统过高的期望值所带来的矛盾心情.在中国至少现在还没有哪家钢铁企业可以站出来说“我们已经把ERP做成了”,而且其他行业ERP实施失败的报道又时时出现,这使得企业的领导和项目的参与人员出现了这样一种心态:ERP是个好东西,可以帮我们解决很多问题,但我们到底能不能做成呢?其实,这就是一种缺乏信心的表现.这就需要资深的咨询顾问公司来带领企业走向成功.
如何理解中国钢铁信息化?
ERP究竟能为企业带来什么效益以及带来多少效益,这完全取决于ERP的使用者.这句话可以分2个层面来理解.
第一是看企业领导者上ERP的决心.如果企业领导者是真正下定决心要上ERP,让企业的管理方式向世界先进管理模式靠近,那他一定会在企业内非常坚决地推广ERP,通过行政手段和不同场合适时的动员.领导所反应出来的对ERP项目的重视和决心会带动企业各个层面也积极参与,而不是敷衍塞责.
第二是看ERP系统最终使用者的素质.光有企业领导的决心和重视是不能成就一个成功的ERP项目的,还必须有一批高素质、负责任的最终用户.有了他们,顾问公司才能构画出企业未来在ERP系统中可以实现的流程,系统才能在他们手上的到合理和充分的运用.所以,企业的高层领导通常会选拔各个部门的业务骨干来参与ERP项目.
中国国有钢铁企业正处在一个变革时期,企业希望通过信息化建设来提高自己的综合竞争能力.然而在企业信息化建设方面,国有钢铁企业面临着挑战:为了适应全球化的竞争,国内企业必须在符合国际惯例的商业环境中找到自己最佳的商业运作模式.
中国企业目前已经有很多自己开发的系统或者一些老的系统在进行运作,这些系统对企业的管理起了很好的作用.在选择一套面向未来标准的管理系统时,还必须考虑到:是彻底摒弃原有系统还是把原有系统和现在要做的系统合并,企业面临资源的最优化组合问题.在目前市场上有很多企业信息化的解决方案,在众多的解决方案中企业要找到一个能够满足自己需求,同时要满行业特定需求的方案,也是一个比较困难的事情.
“中国钢铁企业ERP能做到什么程度”这是个很大的命题,不能一概而论.这与企业的实际情况、领导的决心和企业的投入都有着莫大的关系.这个问题,我们可以从两方面来理解.
如果我们理解为“ERP在企业能够实施到多少部门和实施多少模块”,那么这是由企业的实际情况决定的.中国国内正在实施的项目中,有些钢铁企业把项目分为3期.第一期并不涉及企业所有的部门,只是选择某一个分厂或某一条生产线先做,等一期项目顺利完成后再把项目带到其他部门或是增加功能模块.企业领导做出这样的决定是考虑到最大程度的降低实施风险,集中力量先做成一部分.等到卓有成效时,再进一步展开.
如果我们把它理解为“ERP在企业实施后到底有多大收益”,那么,这就和企业的方方面面都有关系,包括企业实际管理水平、企业高层管理人员对实施ERP的决心、企业中下层管理人员对ERP的理解和支持程度、企业系统使用者的素质、企业的投入等.每个企业由于各自实际情况的不同,因而对这个问题都会有不同的答案.
在这样挑战和痛苦并存的时期,很多钢铁企业还是选择迎难而上,下定决心要做信息化,上ERP系统,这就表明了企业对信息化建设的重视.中国的钢铁企业在经过变革的洗礼后一定会迎来事业的春天.