本站原创摘 要 ： 本文在分析组织机构和信息管理现状的基础上,提出了流程优化条件下,信息管理的工作重心应当从信息收集转移到信息触发和决策支撑.文章还对工程实例进行了分析.
Abstract： Based on the analysis of the current situation of the anization structure and information management, the paper puts forward that the working focus of information management should shift from information collection to information trigger and decision support, bined with the engineering examples.
关 键 词 ： 组织机构；信息管理；流程优化
Key words： anization structure；information management；process optimization
中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0055-02
0 引言
信息管理是人类为了有效地开发和利用信息资源,以现代信息技术为手段,对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动.其工作内容是有组织有目的的收集、加工、输入、输出信息.
1.组织机构现状
我国常见的工程单位组织机构形式是传统的职能型组织.
在一些建设模式下,建设单位同时也是运营单位,项目部按照职能等划分生产、营销和财务等部门.项目实施则依据业务内容,由工程单位的相关职能部门承担并完成.该结构形式结构简单,有利于建设到生产的过渡和充分利用资源.但是由于业务依托的部门与其他职能部门的“平级”地位,没有赋予相对“权威”的管理权限,跨部门协调难度大,经常会遇到掣肘现象.
项目管理组织机构中信息的重要性已经被认识,但是限于职能型组织机构的制约,信息管理部门的地位是从属的、被动的,主要进行数据统计和汇总,缺乏对内外部相关信息的获取和分析,难以形成综合信息流并为项目部提供决策支持.
2.信息管理现状
与传统项目管理组织机构相适应,传统的信息管理的主要内容包括项目经理部在管理过程中形成的各种数据和资料等.①技术资料.②开工、竣工资料.③洽商、变更记录资料.④材质与产品检验资料.⑤施工试验报告资料.⑥施工记录资料.⑦预检记录资料.⑧隐蔽工程检查验收记录资料.⑨验收资料.⑩质量评定资料.{11}各类建安工程文件资料.{12}施工日记资料.{13}其他资料[1].
从上述内容看,传统的信息管理主要是工程内部的资料收集整理,缺少信息的加工、汇总和外部相关信息查询.与现代意义上的信息管理的信息收集、信息传输、信息加工和信息储存职能相去甚远,传统项目管理组织机构中没有充分发挥信息管理的职能.
3.信息管理与流程化组织
要充分发挥信息管理的作用,应当从项目管理组织机构革新入手.上世纪90年代以来,国内外学者对组织机构的研究主要集中在流程与组织结构的关系方面.
组织结构是一个组织内各构成部分或各个部分间所确立的关系的形式.流程是指工程单位为满足各相关方的价值需求而进行的一系列连续活动.泛指建设单位的各类与建设经营有关的活动.组织机构进行优化后处理流程时的模式发生了变化,变得更为高效.流程主要可以分为战略流程、业务流程和支持流程三类[2].
信息管理在组织结构中属于支持流程,但其作用并不限于支持流程,信息管理将战略流程、业务流程和支持流程所需的信息进行加工、整理和分析形成信息流,通过传导机制准确传递,为组织的战略决策、发展创新提供支撑.
在组织机构和流程优化后,信息管理先导性和活跃性就能得到有效的发挥.事实上,很多流程都是由信息积累到一定程度触发的.例如战略流程中,当影响工程单位未来发展的信息积累到一定程度时,工程单位会在分析预测基础上形成今后若干年的发展规划.在战略制定流程中,工程单位还需要不断根据信息改进战略.在战略实施流程中,工程单位的组织机构也将根据战略进行优化[3].
4.信息管理的实现模式
传统的项目管理组织机构是以人财物为核心的,现在必须过渡到以人财物和信息为核心,并且应当突出信息的地位.但实现模式的可行性值得商榷.
工程单位可以采用传统组织结构与流程优化组织结构相结合的形式.保留或设立若干传统部门,用以处理本单位日常业务、平衡内外关系、维持正常运转,保证工程单位生存的基本环境,信息管理承担其传统业务.在关乎发展等其他重大事项方面则可以施行流程优化,形成动态流程机制.信息管理则在这部分流程中承担引领、搜集、分析和判断等业务,为本单位的正确决策提供信息流支撑.
5.改革信息管理模式的实践
某特大型冶金建设工程年总投资74亿元,产能是54 万吨铝,配套炭素厂产能32万吨/年,工期三年.在工程建设初期,建设单位按传统方式组建了项目管理机构,工程建设中依照上图运行的结果不可避免的出现了传统组织结构的通病,为此建设单位充分借鉴国内外项目管理机构的组成经验,并咨询相关专家的基础上对项目管理组织机构进行了改革,将建设单位的业务工作划分为常务性的和流程性的两类：本部门可以独立完成的常务性工作（包括对内对外）仍然由传统组织机构来完成,将重大的、需要跨部门协调运作的事项按性质再划分为3种流程（战略、业务、支持）.
为保证人事组织的顺畅,这些流程一般由项目经理牵头,各部门抽调负责人及精兵强将组成机构运作,特别突出信息在决策中的基础性作用.例如在招标采购中,信息管理部门负责按要求提供设备、原材料、能源、产品、各类政策优惠政策、运输、人力资源等相关信息,并对数据进行分析,与同其他部门一起形成若干可行性方案,供决策使用,为企业节约了大量资金.
6.结语
组织机构的流程优化应当与传统组织机构相结合,不能完全打破项目部常设机构的设置,否则会出现日常事务无人负责,内外联系混乱的局面,如撤销组织部,对内对外党务、工青妇等事务的管理就会混乱.职能型组织机构应付事务性工作,而流程型组织机构负责战略性突发性的业务,对紧急事务实现快速反应.在这种流程体制下,部门利益、小团体利益得到了限制.
信息管理应当做到传统工作和决策支撑相结合,传统的档案工作是建设工程后续工作的依据,其重要性也不能忽视,而且应当进行信息化改造,如凭证、资料、档案电子化等.
与流程优化组织机构相适应,信息管理主要业务不再是被动的信息收集,更重要工作的是主动的信息触发,流程性的工作往往以信息为先导,如收集并分析信息,在原材料走低时进行招标采购.