本站原创自上世纪七十年代由美国施乐公司首开标杆管理先河以来,世界许多企业相继学习,并使之发扬光大.特别是近十几年来,对标管理风靡全球,成为各大大小小企业发展的风向标,据统计,全球500强企业中90%都运用了标杆管理.
所谓对标管理,就是企业从行业内或行业外找到一个一流企业作为可行、可信的奋斗目标作为标杆,然后不断研究标杆企业的实践经验,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,努力使自己的某道程序、工艺或者某些方面不断改进,使自己更加优秀、更加卓越超群.通俗理解就是与标杆企业作比较,学习标杆企业的先进经验,努力达到并超越标杆企业,在企业内形成一种比学赶超、持续学习的文化氛围,使企业获得持续的竞争力.它与传统管理的最大区别是：传统管理是等有问题再解决问题,对标管理是即使没问题也要找到一个先进去学习和超越,它是一种积极主动的管理机制.
推行对标管理,就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平,明确自身与业界领军者之间的差距,从而确定工作的总体方向.对标的对象可以是企业内部有相似功能的不同部门,也可以是有着相似的产品和市场的强大竞争对手,还可以是同一行业内有着不同市场的企业,也可以是有某个相同工作程序的不相干的企业.究竟要选择哪一种对标方式,这要从企业的实际情况出发,才能选择一种切实可行、科学高效,能快速促进本企业发展的对标方式.标杆的确立非常重要,如果选好了,企业就会百尺竿头更进一步；如果选偏了,将会对企业的前途造成不可估量的影响.那如何才能科学的确立企业奋斗的标杆呢?
首先,确立的标杆必须与企业的发展战略目标和绩效考核相一致.对标管理的最终目的是要提高效率,提升竞争力,实现战略目标.因此必须深入分析行业关键成功因素并结合本企业战略需要来确立指标体系,目标的确定必须跟企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合.明确了企业的航标,才能确定自己要模仿的对象,然后通过大量的信息收集做一个候选对象名单,选择那些获奖的或者在年度评选中得到公认的企业作为候选对象,就这些企业进行调查访问,筛选出3到5个企业作为信息交换对象.实施对标管理,要始终把企业的战略目标放在第一位,以企业的自身实际状况为基础,然后选择、比较、分析,确定出有利于促进本企业战略目标实现,增强本企业竞争力的标杆企业.如果确定的标杆与企业的战略目标有偏离或误差,脱离企业的实际发展状况,将会给企业的管理造成一团混乱的局面,与企业对标管理的初衷背道而驰,犹如“东施效颦”.
其次,要进行大量的数据收集与分析.因为标杆管理意味着比较,比较、对照贯穿于标杆管理的始终,大量翔实可靠的数据最具有说服力和指导性.确立标杆,一方面要大量收集本企业的一手资料,另一方面要通过参观访问、举行经验交流会等方式大量收集标杆的有关资料数据,不仅仅要收集标杆企业先进方面的数据,而且要收集标杆的经验教训,明确自己要追求对方的那些先进方面,规避对方那些教训.标杆有时是内部企业,有时可能是竞争对手.竞争对手数据收集相对较为困难,因此要注意数据收集的方式和方法,分析判断对手数据的真实可靠性.
第三,确立的目标要适中,切实可行.对标标杆确立前,一定要明确企业自身的基础和现实的管理水平,分析影响业绩的关键指标和因素,区分可控因素和不可控因素,以及指标提升需要投入的资源、资金等等,然后再瞄准行业的先进水平,根据自身与行业先进水平的差距大小,可以制定阶段性的标杆,即把标杆进行分解,行业平均水平――行业先进水平,循序渐进地达到行业的先进水平.还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆,通过与自身相比较,可以增强自信,不断超越自我,从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐.切忌目标过高,难以实现,容易产生挫败感,影响员工的士气.
第四,对标目标确立要保持创新,建立动态标杆,要具备一定的前瞻性和预见性.所谓“对标”不仅仅是企业向业界最好水平靠齐,而且要有超越最好水平的信念和决心.要倡导超越精神,这是标杆管理成功的核心,始终要有一种信念：没有最好,只有更好!标杆管理的意义远不是“指标对标”这么简单,它的灵魂在于通过学习模仿而达到创新超越,以促进企业转型升级、降本增效、提升竞争力.管理提升是果,标杆管理是因.只有不断创新,才能在竞争中遥遥领先,一味地模仿必将自取灭亡.而且标杆企业也不是停滞不前的,而是在不断地发展前进,因此确立标杆时,不仅要向标杆的现在看齐,更要看到标杆的未来发展局势和方向.
对标管理是一项系统性、长期性的管理工作,不仅需要选择、树立合适的标杆,更需要建立专门的对标团队,成立对标过程实时监控和记录的机构,以便对对标程序和对标过程做系统的记录,保障对标管理过程的科学性、高效性.当然,对标管理过程中会涌现出各种各样的问题,比如认识问题、资金问题、执行问题等等,只要坚持科学、合理、高效的原则,对标管理必将使企业经营取得实质性的改善.