本站原创摘 要 ：本文通过对岗位管理和薪酬管理中的过程进行简要分析,尝试揭示两者内在的密切关系.并希望以此为契机,引发读者对企业基础管理工作的进一步思考和重视.
关 键 词 ：薪酬；岗位
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
在企业的人力资源管理事务中,薪酬管理占据了十分重要的位置.原因是显而易见的,企业员工的劳动投入最终还是要在薪酬上予以体现.然而,随着工作的深入,笔者认为岗位管理在薪酬管理工作中具有不可替代的重要作用.
一、岗位管理的过程分析
岗位管理是以企业中的岗位为对象,科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评价等一系列活动的管理过程.其中岗位分析、岗位评价和岗位层级设置既是岗位管理的重点,也是薪酬管理的基础.
1.岗位分析
岗位分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理工作具有举足轻重的影响.企业进行岗位分析的核心是建立关键岗位的岗位说明书,关键岗位的确定标准是：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用,对企业的绩效产生较直接、重大的影响,岗位相对固定,难以被其他岗位替代,或是专业性较强、责任重大、技能要求高、难以招募到合适人才的岗位.
2.岗位评价
岗位价值评价最大的贡献在于提供了一个区分无职务的不同性质岗位之间相对价值的方法.岗位价值评价的方法有很多,目前业界广泛运用的是要素计点法,即选择若干关键性与岗位相关的评价因素,并对每个要素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,即“点值”或“点数”,建立起评价因素的评估结构化量表,然后按照这些关键的评价因素对各个岗位的价值进行评估,得到每个岗位的总点值,再根据岗位总点值与预先设计的标准点值区间相比较来确定各岗位的相对价值.
3.岗位层级设置
通过岗位价值评价得到企业中所有岗位的相对价值,空间上也就构成一个个不同序列的岗位层级.设置岗位层级时要注意以下几点：同一岗位层级中不同岗位的岗位价值应该是相近的；岗位层级名称的确定一定要结合企业实际；岗位层级的名称要注意避免和现有国家通行职称混淆.
二、薪酬管理的过程分析
薪酬管理是在企业的发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪资水平、薪酬结构进行确定、分配和调整的动态管理过程.薪酬设计是薪酬管理中最富挑战性的工作.
薪酬设计时首先要注意固定薪酬和浮动薪酬的比例.固定薪酬一般表现为基本薪酬,浮动薪酬一般表现为绩效薪酬,薪酬设计的基础主要遵循美世倡导的原则.对于固定薪酬和浮动薪酬各自比例应根据每个公司具体特点确定,同时可参考以下建议：营销类岗位的固定薪酬比例应较低,以激励营销人员销售业绩增长；操作技能类岗位侧重激励技能人员提高劳动生产率,固定薪酬比例也应较低；管理类岗位管理工作成果不易直接量化,因此其固定薪酬比例应略高；科研技术序列岗位工作成果不宜当期直接量化考核,固定薪酬比例也应相对较高.
薪酬设计时还要注意方法的选用.无论是选用矩阵式宽带薪酬制、职级职等薪酬制还是其他薪酬设计方法,一定要注意结合企业的具体实际特点并把握好几个关键点,例如中位值、带宽、档差、重合度等.
薪酬体系设计完成之后正式推行实施之前,还需根据新的薪酬体系,结合现有人员数量和预期新进入人员数量,对企业未来3―5年总体薪资水平进行前瞻性预测.从而对薪酬体系进行进一步修正和完善,避免出现薪酬体系调整后人工成本大幅上升,影响企业未来可持续发展.
三、岗位管理是薪酬管理的基础
其实,作为人力资源管理工作的基础,岗位的工作内容、任职资格、职责权限、工作流程等基本信息虽然比较复杂甚至琐碎,但是鉴于其对招聘、培训、绩效考核和薪酬管理等人力资源模块的重要影响,认真做好岗位基本信息的收集、汇总、梳理、确认工作显得很必要.
但是,目前有相当一部分企业在所有岗位的基本信息都还未完全掌握的情况下,就盲目要求优化薪酬体系、改善绩效考核等.例如,某企业将所有岗位分为管理、技术、技能等不同序列,要求对不同序列的岗位设计不同的薪酬体系.但是鉴于各种原因,企业可能只看重薪酬体系设计的科学性和合理性,对每个岗位所在序列这类基础岗位管理工作重视不够,仅依照岗位名称或惯性思维判断,从而很可能出现原本应属于A序列的甲岗位错划进B序列.试想,如果岗位所属岗位序列都发生偏差,那么针对该岗位所设计的薪酬结构、薪酬水平等的偏差势必更大.
四、小结
其实,对岗位管理基本信息的重视程度一定程度上可以反映该企业对基础管理工作的态度.各项基础数据的搜集、整理、完善工作虽然琐碎但却是企业管理的基础.企业管理者们在着眼企业宏观发展战略、愿景目标时,更应踏踏实实、一步一个脚印地做扎实这些微观基础工作,确保企业基业长青.