本站原创“成本”是企业发展中的关键一环,它把握着企业经济效益的命脉.本人所处的塔河油田正处于快速发展期,油藏稳产难度及措施投入增大、吨油成本逐年上升,成本控制的形势也日趋严峻,如何通过精细化管理,实现全员成本目标控制,成为采油厂急需的管理瓶颈.
西北油田塔河采油三厂作为塔河油田最年轻的一支开发队伍,立足自身实际,细化成本目标与责任,剖析成本消耗的内在动因,制定控制措施,全面提升精细化成本管理水平,形成了一套以全员成本目标为核心的作业成本动因管理方法.
按照作业成本法的思路,只要在生产过程中找到作业成本动因,准确定位动因的节点,分析影响因素,制定保障措施,规范岗位操作,采用财务和非财务的技术指标,设立考核指标,保障各节点的成本最优化,就能形成“岗位保班组、班组保分队、分队保采油厂”的自下而上的成本控制局面.
实例应用
塔河采油三厂以油气生产过程为主线,多层面齐头并进,促进成本管理工作的精细化、标准化.为了有效实施成本控制,分别从采油厂、科室、采油系统、集输系统4个层面展开,以费用要素的分解为切入点,找出消耗成本的节点,分析消耗成本的动因,制定相应的保障措施.
在采油厂层面,成立了由厂领导挂帅的项目管理委员会和由分管厂长与科室长为主的专项管理小组,分别负责总体推进工作和专项费用要素节点工作的实施.根据所占比重以及可控程度,将成本费用要素分为材料费、井下作业费等13个项目,并将其作为一级节点；在一级节点的基础上,继续按重要程度与所占比重划分二级节点、节点.同时,根据不同的要素,下达了年度控制目标,分解到8个部门和1个所室（油研所）.
在科室层面,通过精心细致梳理费用项目流程,制定贯穿全过程的成本管控节点网络.各部门依据费用项目形成的流程,分析生产经营中的影响因素,制定了多级节点,分类进行管理控制,梳理出交叉科室控制的因素,同时将本科室的节点工作落实到具体岗位.生产运行科、物资设备科、人力资源科、井下作业项目部等8个部门分别编制了部门手册.
在采油分队层面,分析成本形成动因,细化责任主体,建立了“分队-班组-岗位”节点控制网络.依据自身特点,突破传统局限,分析成本形成的因素,从每个岗位工作行为出发,找出行为与成本消耗之间的关联,制定工作标准,形成了覆盖全员的成本管理网络.
在集输分队层面,制定流程化的节点管理,形成覆盖全部集输管理节点的控制方法.依据自身流水线的生产特色,将费用项目分为3个部分：油处理、气处理、计转站.依据各个部分的生产特点,油处理下分计量岗、罐区岗、水区岗、消防岗；气处理下分脱硫岗、压缩岗、工艺岗、综合岗、硫磺岗；计转站下分计量岗、外输岗,共计11个岗位.
保障措施
为保障作业成本动因控制管理的顺利实施,采油三厂从“三个到位、三个保障、三个落实”入手,稳步推进全员成本目标管理.
三个到位即“节点、因素、控制”三到位.采油厂从生产流程、工作流程入手,采用由上而下、由下而上、上下结合的方式,精细划分每一级、每一项节点；通过寻找分析各项费用的节点因素,列举产生影响的所有重要因素,在过程中逐一整理分析,最终明确成本的动因源头；针对涉及采油厂工作的各个领域,制定相应的控制措施及岗位手册,使成本控制落实到位.
三个保障即“机构、制度、分析”三保障.在建立以预算管理委员会为核心的厂级管理机构的同时,明确各职能科室的责任主体,建立“预算管理委员会—预算管理办公室—各部门—采油队—班组—岗位”的责任管理体系；根据历史水平,建立消耗台账,制定合理的消耗指标坚持“月分析、月考核”制度,加大节点控制力度；费用管理部门对各单位基础管理工作进行检查督导,每月对基础管理运行情况及生产经营情况进行分析,通过月度经济活动分析会、月度节点控制简报等方式,查找问题,制定措施,持续改进提高.
三个落实即“目标、标准、考评”三落实.科室将成本费用控制分成了管理节点与成本目标,并将管理目标落实到科室岗位,分队根据科室的控制因素分类,采用可控费用与非财务指标相结合的方法,最大程度地保障节点管理的能力与责任的匹配；根据采油行业的特殊性,制订了多个实用性强、操作性强的工作标准,同时结合油田的特点,制订了覆盖全员的岗位手册,做到上标准岗、干标准活；采用挂板、对标、绩效考核等多种方式,将节点控制工作落到实处.
实施效果
作业成本动因管理法的成功实施,改变了以往粗放式的管理模式,形成了全方位、分层级、立体化的管理模式,最大限度地处理好“产量、成本、效益”三者之间的关系,实现生产经营良性互动,促进企业管理由速度增长向效益增长转变.
从所取得的主要效益看,采油厂立足自身特点,提出了年度项目化管理的增效方法,对增效项目进行节点管理,划分生产经营的各个环节,通过对各个环节的重要节点进行优化,以及技术增效、运行增效、机制增效和市场增效等增效方式,2010年共取得增效6125.47万元,较2009年多增效1368.33万元.
从企业管理上所取得的效果看,首先,形成一套精细成本管理体系；其次,变单一目标为责权对等,实现覆盖全员的成本管理；再次,变事后指标控制为事前动因控制,实现成本管理的源头控制和岗位控制.
综上所述,以全员成本目标为核心的作业成本动因管理法以员工岗位为基础,寻找引发成本的动因,制定措施,改变了以往自上而下、责权不对等、责任无法落实的成本管理现状,增强了员工参与成本管理的积极性.同时,由于岗位成本标准的缺失,对于岗位成本目标难以量化和考核是主要缺陷.在未来的工作中,应依托分公司推进的标准化成本管理,细化责任目标,实现真正意义上的全面成本管理.
（作者供职于西北油田塔河采油三厂）