本站原创编者按：组织机构改革在国有商业银行新一轮改革的前后,其表现出的现实性、紧迫性、复杂性有着显著的不同.可以肯定的是,推进扁平化管理,并最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织机构,将成为国有商业银行经营管理持续健康发展的组织基础.
中国商业银行的健康快速发展关系着国民经济命脉和国家金融的安全.目前国有商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显著进步,正在成长为国际化、大市值的公众公司.但是与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系尚待建立和改革完善.
领先银行的组织模式比较
花旗银行和汇丰银行都是世界一流的商业银行,其先进科学的组织运作模式深得业内人士推崇.对比分析这两大银行运作模式,或许可以从中找到可供国内商业银行借鉴之处.
花旗与汇丰两大国际银行组织结构的相似之处包括：两者目前都采取“大总行、大部门、小分行”的组织结构.虽然这两家银行也拥有数目众多的分行,但分行规模一般都不很大,职能也比较单一,很多业务都是集中在总行部门完成.“大总行”通过“大部门”来体现,部门内汇聚了主要的业务专业人才,分工细、专业性强.花旗和汇丰组织结构的调整虽在历史上曾经有过多次反复,但基本的趋势仍表现为业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单.过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：零售金融业务和批发金融业务,这也表明其组织模式向业务单元制模式演变的趋势越来越明显.
汇丰与花旗在组织机构上的其他共同点还包括两行都引入组织设计的新概念,即把客户的需求作为组织改革的一个重要原则.两行组织形式总体上正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变,即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构.正是由于这个原因,这两家银行的权力结构由过去“金字塔”式的等级结构向扁平化结构转变,即决策层次减少,管理幅度增大,相应每个层次所直接控制的下级层次人员增多.强调组织内部的良好沟通,以便政策能够得到顺利的执行.两家银行整体组织柜架都是国外上市公司的组织架构,产权明晰,监督制约机制健全.
两行的组织机构安排存在的不同之处在于：首先花旗和汇丰在具体部门设置上有所区别.花旗总部设有机构银行业务部、个人银行业务部、投资银行业务部三个业务部门（按客户类别）和金融与信息怎么写作部、法律与外事事务部两个怎么写作部门,以及若干委员会.在这些部门之下,一般再根据地区或业务性质进行划分.如花旗银行香港分行主要设置了八个部门,即经济研究部、风险管理部、营业部（包括对企业、对金融机构和跨国公司的金融怎么写作和对中小企业的金融怎么写作）、业务运作部（operation）、合规怎么写作部（pliance）、财务部（包括建立管理会计信息系统的工作）、产品经理部、技术支持部.其中营业部的客户经理与产品经理部的产品经理分工配合拓展客户市场.而汇丰总部并未按客户类别设置对应部门,这种对应关系主要体现在分行一级.汇丰总部主要设置了六个部门,即国际部、合规怎么写作部（pliance）、市场部（主要从事外汇写卖、以及期权、货币互换等衍生金融工具交易）、金融部（finance）、税务部、人力资源部.汇丰总部直接对分布在全球各地56个国家的近200个分行进行管理.而汇丰香港银行主要设置了中国业务部、零售金融部、公司金融部（前三个部门都是按客户设置）、人力资源部和金融控制部（financialcontrol）.
其次花旗银行将管人和管事相结合,不设立专门的人力资源部门,而是将人力资源管理的权力下放到各个业务部门.这种体制不仅减少管理层次、精简非业务部门人员而提高效率、降低银行成本,而且使用人部门对本部门员工的情况更为了解,更有权处理人事方面的问题.汇丰则设有专门的人力资源管理部.汇丰较花旗在人力资源管理上更强调员工的忠诚度.汇丰的高级员工中,绝大多数人职业生涯的全部或绝大部分时间都是在汇丰度过的.
国际银行业组织机构管理趋势
银行的业务如何组织、部门如何设置,实际上有两个大的原则：一是按地区来组织和推动,一是按业务系统来推动.前者是一种横向管理模式,以分行为运作中心,后者是一种纵向管理模式,以总行部门为运行和指挥中心.但是银行究竟应该按照何种模式去组织其业务管理以及设计其业务流程,一切要依业务本身的性质和产品的特点而定.但是总的说来,产品线为主、扁平化组织机构为载体是主要趋势.
另一方面商业银行组织形态也正在从企业家型组织向部门协作型组织过渡.协作型组织同时强调职能作用和利润中心作用,也就是说,其组织结构为矩阵结构,收入划分、转移定价、成本摊销等都比较复杂.效绩考核和奖励要兼顾各业务部门的效绩和对其他业务部门的贡献,主客观方法并用.协作型组织是两个概念上完全相对的组织类型特点的融合体.一个是支持型组织：主要特点是自上而下的管理、合作气氛,综合职能；另一个是企业家型组织：主要特点是自下而上的管理、竞争气氛,独立利润中心（银行员工像企业家,只对分解的利润目标负责）.协作型组织正是将二者进行优化组合,使部门间的利益达到均衡,使管理效能达到最大.协作型组织兼收并蓄,集支持型组织和企业家型组织之大成,能为未来银行竞争提供强有力的组织形式和手段,因此目前已成为银行组织发展的方向.相对而言,花旗向协作型组织的转化要成功一些,目前其各部门间的协作已较为顺畅,对于汇丰而言则还有较长的路要走.
组织机构扁平化是目前国际银行集团普遍采取的一种组织模式.美国的商业银行数量在过去25年因并购重组而减少50%,由1980年15000余家减少到2005年末的7533家,但网点总量却不断增加,平均每家银行拥有的网点数目由1980年3.8家猛增到2005末的11.6家（见表1）.在此情况下,网点转型成了国际领先银行近年来的新战略.尽管国际银行组织结构差别很大,但是很多都采用以“产品线”为主的事业部制,组织管理流程共性为“总行（事业部或区域中心）――分行（网点）”的两级管理形式.
总之,目前国际领先银行一般遵循下列原则建立组织模式：一是横向管理,按地区来组织和推动,以分行为运作中心；一是纵向管理,按业务系统来组织和推动,以总行部门为运行和指挥中心.过去的银行业,无论是欧洲、美洲,或者亚洲,几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导,而现在的趋势则几乎完全颠倒过来,改变为以业务战线为主线,强调银行的系统管理,分行的职能被大大弱化,总行业务部门的管理则得到极大强化.这些调整的共性是按照扁平化理论确立组织架构（见表2）.
就国内商业银行而言,目前网点层次过多,出现了“总行-分行-支行－升格支行－分理处－储蓄所”的多级管理表象,这种金字塔型的组织结构是与集权管理体制相适应的.而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作.对于目前已完成改制,并以国际化银行的形象出现在世人面前的国内大型商业银行来说,以往传统的组织形式已难以适应快速变化的市场环境,而现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使银行扩大管理幅度成为可能.因此,为快速适应市场变化,大型商业银行必然要走扁平化这条路.
当前商业银行组织机构缺陷
传统的“总行―分行―支行―分理处―储蓄所”金字塔型经营管理体制,顺应了当时的市场环境以及银行内部管理水平的要求,为商业银行争取客户、推广业务、扩大盈利发挥了积极作用,这些网点资源也是其今后参与竞争的一大优势.随着业务领域不断拓宽,商业银行不仅建立了新的业务经营运行机制,组织机构也在改革中向深度和广度延伸,分支机构不断增加,网点的作用也日益显现.但是,随着区域经济环境的发展变化,现有网点布局已不能适应新的形势和任务的要求.现有的金字塔型经营管理体制是行政体制、分级管理、权力分割的产物,具有“上下同粗、上下对口”的特点,不利于银行“三性”原则的贯彻.随着区域条件和经济条件的变化,这一模式的缺点逐渐暴露出来：管理层次过多,市场反应缓慢；粗放经营、单靠网点扩张、追求数量指标、不注意成本和效益核算；资源配置分散,综合效益不高；无序竞争严重,管理效率低下；管理效率低,管理离市场远、信息滞后、失真、反应不灵敏,市场竞争力弱；原有网点怎么写作品种少、功能单一、条件苛刻、怎么写作效率低.不能满足市场需求、竞争能力差；管理部门林立、人浮于事；营销网络环节多、管理难度大、工作效率低；数据信息不集中、风险点多面广,监控难度偏大等等.
具体说来,传统组织模式下商业银行分支行管理半径大、管理层级多,发展不平衡,自主发展网点的历史造就了少数地区综合性支行下属网点规模超大,由此一定程度上影响到了管理效率.机构的功能定位也不够明确.有的商业银行虽然进行了特色化、专业化营业机构的探索,但未能在细分市场的基础上进行准确的市场定位.尤其是未能成功实现网点功能转型.资源配置也不合理.营业机构70%以上的空间资源由内部占用,未能充分发挥营销功能；随着个人业务成为营业机构日常业务重点,以往向对公业务倾斜的资源分配模式未得到调整,资源配置明显不合理.机构整体布局与城市布局、功能调整不相匹配,商业银行营业机构整体布局落后于城市布局与功能调整.机构主要密集于原有城市中心区,未能及时跟随城市发展变化与区域金融资源的变化进行调整,从而造成部分机构尚未从金融资源已经匮乏的地区退出,也未能及时进入部分金融资源丰厚的地区；而局部地区机构设置集中,内部过度竞争,造成资源浪费,机构单点效能未充分发挥.
组织机构改革思路
商业银行组织机构改革出发点应该主要基于以下几点:一是银行改制上市的客观要求.商业银行迫切需要建立规范的股份制商业银行组织机构和科学高效的决策、执行和监督机制,确保整个组织体系流程顺畅、有效制衡.二是实现战略发展目标的需要.对照战略发展目标的要求,商业银行需要尽快完成组织机构改革工作,为全行管理机制改革推进的有效实施提供组织保障.三是解决管理体制和运行机制现存问题的必然选择.长期以来,商业银行组织机构设置尚无法有效解决两个方面问题,一个是真正地做到以市场为导向,经营方式灵活多样；另一个是真正实现全行制度的一体化和利益的一元化,真正成为一家银行.因此,当前商业银行机构改革的重点就是通过组织机构改革和业务流程重塑来逐步解决这些急迫的现实问题.
商业银行机构改革的思路应按照推进业务条线垂直化管理和机构扁平化改革,压缩中间管理层次,提高市场反应能力和管理效率,提升对客户的综合怎么写作能力来进行.就具体目标而言,应该建立事业部制,事业部向所在中心城市行行长汇报工作.事业部内为分行――网点两级机构,网点直接向事业部汇报.个人银行业务网点不再采用职能部门结构,而是形成由网点负责人直接领导,由客户经理、产品经理和柜面人员组成的营销团队模式.个银柜台人员的绩效工资与业务量（含处理的对公结算业务量）、怎么写作质量和网点个人银行业务绩效挂钩.
如何推进组织机构变革
目前,银行推进扁平化改革首先要实现集中经营或垂直管理.一是实施会计改革优化柜面业务流程,实现前后台分离,建立集约化的后台处理模式,分离对公对私交易,统一全行的业务营运模式.二是推进等级行综合考核,为分行直接管网点奠定基础.三是完成风险垂直管理.四是完成网点集中管理、档案集中、ATM清机集中、钞运押送集中、计算机管理集中、党政工团集中等事项,为彻底扁平化管理创造条件.
组织机构管理改革目标是要逐步建立面向市场和客户、精简高效的,以分行为经营管理中心、怎么写作指导中心和资源配置中心,以支行为营销和怎么写作前台的“分行――网点”型二级组织管理架构.改革是为了促进业务发展,提高效率,但前提是不能影响业务发展,必须把安全稳健运营放在第一位.要建立明确清晰的产品线经营和管理体制、以及相应的业务流程和汇报路线,通过改革,提高市场的反应能力和风险控制能力.提高分行对市场的反馈灵敏度,提高集中经营水平.在推进组织机构管理改革扁平化过程中,必须与银行中心任务要求、其他改革相衔接,在管理手段、人财资源等方面进行配套改革,保证改革整体协调推进.
银行组织机构改革的内容
银行经营机构二级化是未来方向,即分行――网点的模式,但在推进过程中应注意防止为追求扁平化的形式而进行扁平化.我们认为,实施机构改革扁平化要先保证作好以下几方面工作：一是完善的管理会计系统和科学的考核机制.完善的管理会计系统要求精确地记录、衡量和确认各产品线、业务条线甚至每个员工对银行的贡献度,借助科学的考核办法,来实现各个业务条线的成本分摊和收益分成,这使得组织机构扁平化和公私业务联动有了保障,为业务单元制提供便利.二是要构建电子化管理平台,授信管理等中后台职能统一化和标准化,尽早实现全过程电子化运作.三是明确关键人（网点负责人、客户经理）岗位职责,确保银行与顾客之间交流的通畅.四是要统一的产品支持平台.前台经营需要中后台有力的产品支撑,分行后台支持需要对经济发展状况和客户资源情况进行深入研究,并提供全面便利的产品供前台营销使用.
扁平化改革表面看是组织机构的改革,但实质是经营理念的变化.商业银行经营理念影响着银行组织结构调整的方向和形式的选择,其变化是决定性的根本因素.新体制要体现专营化、集约化、特色化的发展方向,改变“分解指标、脱离基层、粗放管理”的传统方法,打破“分散经营、资源分割、各自为战”的局面.
银行组织机构改革具体步骤
第一阶段,制定规划和实施方案.确定组织机构改革的目标、原则,制定实施年度计划.择取业务基础好、发展有潜力的支行直管.促进网点转型,对转型网点划归分行统一管理.第二阶段,在梳理业务流程和管理流程的基础上,上收相关管理职能,扩大分行直接经营的范围,扩大分行直接管理内容,对现有网点负责人统一于分行直接管理,包括任命、考核、奖惩.考虑以条线为主对客户经理直管（考核、聘任、奖惩）.第三阶段,实行业务单元制管理模式.对公、对私分开,各管理型支行的后台怎么写作部门统一由分行管理,所有网点均由分行统一直管.最终通过全面改造,减少管理层级,缩短管理半径,提升经营管理效率,构建科学合理的组织架构和网络,更好地促进业务发展.
还有必要强调一点,强调扁平化的重要手段是特色化、专营化,扁平化的重要目的是提升机构能力.考虑到国有商业银行发展历史与实际经营状况,按照专营化、特色化的思路将原有网点改造升格.国内银行机构应当确立以提升机构能力为中心的发展思路.提升银行的机构能力就意味着以整个商业银行为一个统一单位,在本银行内部各个分支机构之间建立等效率和相同怎么写作标准的经营模式,强化竞争意识,提高管理效率,以程序化方式控制风险,持续地维持并扩大本银行的市场份额.提升机构能力可以说是一项系统工程,涉及到银行组织管理体制和工作的各个方面.其显著优势是发挥有限资源的最大效用,借助规模和特色取得竞争优势.
商业银行的成功必须拥有一个高效率的组织架构,从而能够最大限度地利用系统内的人力与物力资源.通过扁平化改革,可以优化资源配置与利用,商业银行得以建立业务基础并形成长期的盈利能力.商业银行推行扁平化改革要作好八个基础准备：一是充分研究,制定本行切实可行的方案、计划,包括中长期规划,同时积极试点,积累经验.二是要提高科技支持水平,要加快建立数据中心或信息统计中心,加大投入改造技术平台,通过整合后台,提高怎么写作支持保障能力.三是要逐步建立集约化机制,逐渐加大本级直接经营.包括探索建立补偿机制、直管重大客户模式；尝试建立集中运营、后台管理中心,实现扁平化后分行集中本级经营.四是对有发展潜力的网点,要利用时机加大网点投入,提高市场形象优势.五是要加快人员培训和后备人才培养,培养和储备合格的后备人才.六是建立退出机制,通过“减法”制约后进机构,同时鼓励富余人员充实一线支行.七是制定衡量标准及纠偏机制,重点监控各项业务指标的变化；检查分行的监督、管理.八是要关注风险和困难,积极做好各种准备.因为管理水平、科技条件和人员能力要求高,协调配合、适应变化要求高,变革本身也必然会给正常业务带来一定的冲击.
商业银行组织机构改革必然要经历一段新旧理念较量、地位交替和新体制孕育、诞生、成型的混沌时期,改革设计中应充分估计限制性因素,遵循科学合理的程序和步骤,精心安排应对措施,并留有余地.我们确信国有商业银行通过推进扁平化管理,会最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织机构,并将为国有商业银行经营管理持续健康发展奠定组织基础.
(作者单位：中国建设银行北京分行)