本站原创[提要] 施工总承包是我国工程项目的主要承包手段之一,但当前建筑市场过度竞争、竞相压价,施工总承包企业的利润一再被削薄,而成本管理能力不高造成经营成本居高不下.特别是推行工程量清单报价以来,“低成本竞争、高品质管理”已成为施工总承包企业的核心竞争力.笔者结合自身理论知识及实践经验,提出大商务概念,以期为企业经营决策提供依据.
关 键 词 ：施工总承包；项目管理；大商务
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年9月12日
如今施工总承包工程普遍存在“包死价”、“难结算”、“盈利靠索赔”现象,工程项目作为基本元素,项目存在的价值是盈利,企业发展的动力靠效益.因此,向成本管理要效益,以成本控制来竞争市场,都凸显出施工总承包企业商务管理的日益重要.鉴于此,笔者综合自身的理论知识,并结合企业日常的工作经验,提出以下几个观念和看法：
一、大商务管理思维
不管是企业组织,还是管理者个人,其思维才是最重要的.因为思维影响心态,决定行为,铸成习惯.对企业而言,一些管理者的心态、行为和习惯造成了不好的现状,归根结底都是因为思维出了问题.
1.盈利文化.项目存在的价值是盈利,企业发展的动力靠效益.在确保企业效益的同时,提高管理者的收入.
2.倒金字塔管理模式.按级别定位商务经理,“专业强人”做项目.
3、造血功能.当前商务团队存在“输血”现象,应该加强“造血”功能,即从新毕业生开始做好职业生涯规划,培养专业人才.
4、大商务概念——市场商务与法务合约的集成.（1）市场商务：一次营销,以收定支；开拓市场,遵守商务理念.（2）商务合约：二次经营,开源节流；合同履约,加强商务思维.（3）效益至上,盈利第一：社会效益和盈利,必须确保其一,否则就失去了公司发展的意义和项目存在的目的.必须树立商务管理的权利和责任,生产线确保商务线,商务线依托生产线,如果商务线不匹配,生产线再强、再好都是失败.
5.提升中层管理者的技能.首先要做好角色的转变；关闭不该开启的门.另外,要加大中层执行力,并做到抓大放小.
6、结果导向.只注重过程不注重结果,本身就是一种不负责任的行为.
大商务概念必须有结果导向,即保证效益.开始对于项目的存在和组织机构的设置要全方位考量,公司必须与项目一起定义结果,并以结果倒推过程.
二、大商务管理思路的构建
1、市场商务与法务合约的组织集成.将市场开拓和商务管理有机结合起来,打破“纯市场承揽工程”的行为,通过“商务”的方式,从一次经营上影响市场定位；将法律诉讼和合同履约有机结合起来.
2、集中采购、目标责任书与风险抵押.无论是“公司层面”,还是“大项目层面”,对于项目管理,必须推行集中采购,建立统一的可靠竞价平台,对劳务分包、专业分包、物资材料供应商进行采购.“项目经理部”就像“工程管理公司”,项目经理部人员只是管理行为,其结果导向就是确保收益率.（1）从公司最高层领导到最底层的管制者,都必须签订目标责任书,采取绩效考核的方式,正向考核,加强阶段性考核兑现,加大激励措施,促进项目管理；（2）风险抵押金：项目管理人员风险抵押金,曾经在建筑行业遭到批判,认为是公司项目管理水平不足的非人本管理手段,但是风险抵押金确实需要收取,尽管可能不足以和损失匹配,但是在目标管理行为上也是必要的.建议换一种说法,将“风险抵押金”改成“入股资本金”,这个大盘是项目管理,入股人员执行公司的集中采购,只是履行“降本增效”,投股有风险,也有回报.
3、项目经理部机构的设置.（1）机构设置：优化当前项目部的岗位设置,以“合同框架”的管理模式设置项目组织机构,改变当前的“机构臃肿”、“人员庞杂”、“责任混乱”；（2）项目经理：定义为土建施工管理、机电安装等专业施工交由公司的集中管理,强化责任、弱化集权,与“大项目制”不矛盾；（3）商务经理：提高其在项目经理部的地位和发言权,集中在公司层面“强矩阵式”统一管理.
4、扩大的商务策划步骤.（1）投标策划：不是单纯的市场开拓行为,要具体执行该项目的项目经理团队参与；实现成本策划的可靠性、风险策划的针对性、目标责任的落实性.（2）合同策划：合同框架、合同界限.打破当前“切块碎、组合乱、合同多、分包杂”的现状.（3）履约策划：成本策划务必建立在工程量准确、最大限度保守的基础上,根据清单逐项分析.风险策划：合约风险、风险等逐一列出,并以责任到人的方式规避；法务策划先小人,大家都是君子.所以,项目开始至结束,法务要贯穿始终.（4）结算策划：在过程资料完整的情况下,推行“2861”,即竣工28天报出结算,60天完成结算,1年内收回除质保金外的全部工程款.这需要在上述结束之前,项目经理、商务经理必须保持在原来岗位上.
5、分包管理模式转变.首先要改变平米包干的方式,按照工程量清单收入的子项,对应人工、人工+辅材、人工+辅材+机械的模式发包,第一手掌握工程量变化,即时自下而上地反馈变化（量、价）.其次要划分合同界限,落实合同策划的框架和界限,减少切分太碎的分包数.
6、成本控制.（1）BIM：建立成本的5D（3D实体、时间、工序）关系数据库,让实际成本数据及时进入5D关系数据库,成本汇总、统计、拆分都可即时得出.实现总部与项目部的信息对称,提升总部成本管控能力；（2）管理思维：钢筋专业人员,工长肩负混凝土控制责任；（3）切实落实月度成本分析：依靠BIM系统,分析WBS单位工程量人材机实际成本与目标成本差距,掌握即时总成本,及时纠偏；（4）管理人员对应管理专业分包队伍：以合同框架和界限划分专业管理人员,对口管理专业分包队伍.商务管理部只是协调和总控.比如,负责安全文明施工的人工、材料、机械成本控制,执行落实商务管理部出具的底线等级,正向考核；（5）成本锁定：过程锁定,闭口管理过程分包结算；竣工锁定分包/分供结算,锁定成本.
7、从措施费上控制成本.企业的施工措施费在投标报价时“让利首当其冲”,在施工过程中“成本居高不下”,分包结算时成为“必填的黑洞”,业主结算时又很难“补偿”或“索赔”,是影响项目收益的关键因素.由于图形算量、BIM模型等工具的完善,图纸工程量和清单工程量越来越一致,除了现场变更,从图纸量差增加效益十分困难,因此直接工程费的赢利点越来越透明和准确.针对人工费、材料费、机械费等涨价诉求,往往采用合约手段可以规避风险.而措施项目的盈利却十分困难.因此,大商务概念必须优化措施项目,节约成本.比如：当前施工项目临时设施费重复浪费,可以考虑临建板房的租赁等.
8、加强项目经济技术论证.任何技术方案都要经过经济分析,从技术角度为洽商变更增加商务筹码.
三、结语
就施工总承包企业现状而言,如何进行商务管理,保证项目收益,确保企业效益,已成为项目管理的重点；如何科学、有效地进行商务管理,也成为项目管理的难题.本文提出的大商务概念,可有效地将市场商务与法务合约组织集成起来,以确保最终效益.
主要参考文献：
[1]李之政,张怡.大型工程项目施工总承包若干问题研究与实践[J].施工技术,2009.5.
[2]杨潇.施工企业工程项目成本管理应用研究[J].合作经济与科技,2011.9.
[3]游嘉奇.施工总承包管理难点及措施分析[J].山西建筑,2007.8.