本站原创引言：本文以该项目为例,探讨了信息系统项目收尾工作的主要内容：包括合同收尾和管理收尾,并给出了该项目的实施收尾的工作流程.还针对该项目在收尾过程中出现的一些问题,阐述了相应的解决办法；对于需求变更的问题,采取了版本控制、与用户沟通及争取用户领导协商的办法；对于用户不愿意签字的问题,在了解真实原因的基础上,对症下药；项目资金不能到位的问题主要是争取了公司领导和市场营销部的支持,共同攻关.最后还讨论了在验收后如何在项目内部进行认真的总结.
2007年3月,我所在的软件公司承接了某市政府公文流转系统项目的研发工作,我担任项目经理,负责项目管理工作.该项目主要完成某市政府的市领导、政府、下属40多个部办委局的工作机构之间的电子公文流转和电子签名工作,项目从启动到成功收尾历时10个月,顺利达成了项目的目标.由于该项目的客户方式政府机关,涉及的方方面面很广,收尾比较困难,但我们采取了相应的措施,在项目组内部和外部收尾工作都进行得有条不紊.
信息系统项目的收尾时项目生命周期的最后阶段、是软件产品准备提交时,项目班子所做的收尾工作.收尾工作往往是零碎、繁琐、费时、费力的.
收发过程是项目干系人和客户对最终产品进行验收,使项目或项目阶段有序地结束的过程.许多软件项目在尚未完成之前就被取消了,但项目收尾仍然是重要的,因为通过项目收尾可以总结经验教训,能够改进未来的项目.项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分.
管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档,具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档,还包括项目审计在内.管理收尾对降低信息系统项目失败率有重大的意义.为什么会失败?有什么地方可以改进?获得了什么经验?对一系列的问题应进行分析,总结得越多,资源就越丰富,能形成适合企业自身的成熟的管理模式,以降低信息系统项目管理风险和管理成本.
合同收尾就是了结合同并结清账目,包括解决所有尚未了解的事项.合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查,找出进行本项目其它产品或本组织内其他项目采购时值得借鉴的成功和失败之处.
在某市政府公文流转系统当系统开发完成并经过一个月的上线测试后,系统已基本稳定低运行了,我觉得已经进入可以开始收尾的时机了.于是我先用《验收报告》模板给客户观看,做到双方心中有数；然后开始细致地梳理相关的问题,准备移交的文档资料、软件程序清单等资料；在收尾过程中与客户保持了持续的多次沟通；最后举行了一场正式的验收会议,邀请双方的领导及项目组成员、相关单位的领导参加,完成了验收工作；在项目组内部也组织了一些正式的运动会议和非正式的谈话,编写的项目总结报告.
当然,我们在项目的验收过程中也碰到了不少的问题：
“用户需求的变更时不会变的”,项目要收尾了,需求还在变.主要是因为使用了开发的系统后,用户由于对公文流转系统认识有了提高又有了新的需求.系统使用的单位本来就比较多,每个单位提一点就相当多了,而且有的还提出了与公文流转无关的业务需求.
对于需求在收尾时还在变更的问题,并不能不允许变更,而应是把变更控制在可接受的范围内.在本项目中,我从以下几个方面入手解决：一是运用版本控制的方法,向用户声明,当前的软件是Version1.0的（或者是某一版本的）,不可能包罗万象,哪些功能我们将放在下一个版本中去实现.作为开发方,不能一味的答应下来,否则很有可能陷入变更的反复,被其束缚；二是取得用户的理解,对不甚合理的地方作出解释,让其知道我们做出了多大的牺牲去帮助他们实现愿望,争取谈判和开发上的主动性；三是和用户方的领导小组进行了协商,统一定了提出需求的最后期限,大大减少了变更的数量.
在项目进行验收的过程中,我发现用户并不喜欢在正式的文档上签字.经过仔细的调查,找出了原因,原来用户希望能让开发方多呆些时日,以让公司方多做一些功能,自己多发现一些问题,用户方普遍不愿意承担正式签字的后果.对此,为了消除用户心中的顾虑,我让项目组花些时间细心地给用户准备了详细的维护方案和手册；特别留意在每个单位培养了至少一名用户方技术人员达到可维护系统的水平；为了保证签字的有效性,经与用户方领导小组协商确定了签字责任人,有的在领导小组就可以解决签字的问题；同时我也向公司的领导做了汇报,让公司领导与用户方领导小组有横向的接触；最后组织召开一次成功的验收会议,双方的领导、项目组成员及用户单位的领导都参加了会议,最终获得了用户的一致肯定和高度评价.
项目在验收会议表示验收通过后,项目的资金却迟迟不能到位.资金没有到位,说明收尾还没有完成.我马上向公司领导进行请示,请求支持,并向公司市场营销部们要求协助,共同重点攻关.本项目标的并不高,只有100万,但用户方财务手续审批繁琐,造成了时间上的延时,经用户方领导小组组长的拍板,最后在验收通过的地20天拿到了合同规定的款项,并保持了和用户的良好合作关系.
项目只是更大范围的组织环境中的一部分,许多对项目的影响因素是不受项目经理所控制的.项目经理对管理事务部熟悉,因为在国内项目经理大都是由程序员成长起来的,需要公司领导的培养和指导.在收尾阶段,像科举款项的收缴、项目结束时的会谈、客户关系出现危机等许多场合下是需要公司领导的支持和参与的.在一个公司领导很重视的环境下,收尾工作会是更为出色的.
通过验收了,拿到资金还不能说项目收尾成功了,在项目组内部还要进行认真的总结.文档整理和项目经验的总结都是十分细致的工作,需要项目经理组织人员耐心细致地去做.可组织一次项目组的正式或非正式会议,畅谈项目研发过程中的经验,会议中做记录,会后做整理,将所有项目的文档和源程序归档.
项目总结是项目可持续发展的必要,也是对项目和项目组成员的尊重.当前项目的经验对其他项目是有很好的借鉴意义的,特别是对类似的软件项目,在管理上、技术上、开发过程上都是一笔财富.不仅要有对项目的程序代码存储地,所有相关文档资料（包括合同、开发文档、总结文档等）也要归档.
我比较倾向于在饭桌上和同事们来总结经验,一方面是大家完成了项目了,代表公司要表示慰问,另一方面在这个时候谈感想谈经验是最好的时机,大家话也比较多,在谈话后我编写了项目总结报告,总结了同事们的各种观点,为今后其他项目的开展提供了只是积累.“不断地学习改进”,我把它作为项目团队的工作信条.
总之,信息系统的收尾是一项需要细致、耐心而微妙的工作.项目的收尾包括合同收尾和管理收尾,在本项目中,出现了用户需求仍在变更、用户不愿意在正式的文档上签字、验收后资金不能及时到位、内部项目总结如何开展的问题,都比较好地得到了解决,成功地收尾.
（作者单位：长沙职业技术学院）