本站原创一线人员会干不会总结：报上来的东西让你哭笑不得――但问题并不在一线,他们本来就不是专业搞文字的,总结能力有限,一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导.
总部推的所谓知识管理项目,区域经理、部门主管大多认为是可有可无的负累.如果总部没有专人负责监控这个项目的宣贯、培训落实、执行、排名、奖罚情况,谁又把它当回事呢因此知识管理要有组织和流程保障.
第一步：完善组织结构
为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理,就没有知识管理的负责机构国内企业开展知识管理,第一步就应当找到主事人,有专门的机构、人员和流程.刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任,工作量满负荷后必须专人主持.
1.部门／岗位工作内容：
自下而上发动／激励／管理所有一线人员,以投稿、案例、课件等多种渠道和形式,分享经验.
设立并不断更新升级知识产品的选题模型.
编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验,并按知识管理的选题模型,进行分类整理、更新.
下发、宣贯知识产品.
追踪／评估／检讨／奖惩员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果,为最终贯彻结果负责.
2.部门岗位设置要求：
岗位归属：可以单独成立部门(叫知识管理经理),也可以归教育训练部门的新增功能.
岗位人员要求：
素质要求：总结能力、文字表达能力、沟通能力.
资历＆技能要求：对归口的部门有3－5年执行和管理经验.如资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验,而且有一定资历和威信,他负责营销知识管理,便于与各区域人员的沟通.
3.说明：
建议知识管理先从营销版块做起,形成产品和经验之后再全面推广,
知识管理经理的关键能力是专业功底,文字表达整理能力欠缺,可以文职助理来弥补.
部门编制可大可小,根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定,但为确保质量,不同的功能口(营销口、生产口、财务口)最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作,也可考虑以专职知识管理经理(负责营销版块知识管理),带领知识管理专员(生产口、财务口,这方面的工作量相对小,可以让相应部门资深员工兼任).
第二步：技巧经验收集流程的启动.实施,品控和管理
一线人员是扛的,不是动笔的,他们会干不会总结.
刚开始让一线人员贡献经验,他们报上来的东西让你哭笑不得－错字连篇、词不达意、空话一堆,你越看越头疼.
1、神志不清：业务人员表达能力差,地区主管对这件事又不上心,结果报上来的技巧和经验,总部的人看不懂.
比如一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客,产生销售,实现业绩”.
这段话每个字我都懂,但整段话什么意思我不懂――实际上他说的是：“他发现不少写厨具的主妇逛商场都带着小孩,他就在推销时带上气球,见到这样的客户他先给小孩个气球,小孩一高兴拉着气球不走了,他不走,他妈就走不了,我就有推销机会等”
2、官话连篇：区域经理会给你报上来所谓的业务技巧：“管理经销商关键是要搞好客情,要帮他创造利润等”
这不是废话吗大道理谁都懂,还用你讲问题是你要用什么动作来提高经销商利润用什么动作提高客情不用讲得太系统,讲一两点心得,哪怕讲你自己的案例也行――知识管理经理可以帮你提炼成理论.
3、拿常识当技巧：“我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少钱,他就进货了,所以还是要讲明白利润”.
刚开始,总部收上来的一线技巧会有大量的类似这样常识性的技巧,白白增加工作量,没多少价值.
4、总结错误的技巧：有终端业务员总结：“我告诉店主,只要你进货,卖不动算我的,包在我身上”.
上帝啊,店主其实最怕听这种话,听着就像骗子一将来万一卖不动,你一个业务员怎么“卖不动算我的”,你自己写回去吗
这些案例都很好笑,但问题并不在一线,他们本来就不是专业搞文字的,总结能力有限,一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导.
如何引导
1.培训引导：
刚开始要在公司的行销月会上进行点评,让大家知道什么才是有效的一线经验,最好以范例形式让大家清晰体会.
某业务经理总结道：我和新经销商合作,刚开始他积极性不高,我第一个月也没干别的,就是带着办事处的业务员和他的司机,天天一起帮他出去卖高价产品(这个产品经销商利润高),每天每周每个月我都向他汇报：“本期我帮你卖了多少高价产品,给你赚了多少钱,如果你在这方面加大力度――比如给你的人定清楚高价产品的提成和基本销量任务、网点开发任务量等我预计这个产品一旦推起来,铺货网点达到一千个,你到明年旺季一个月可以卖多少等”一个月下来,经销商看到我真的在帮他赚钱,配合度大不一样了.
这个技巧总结不系统,也没什么理论高度,但简单、实用,有一定的可复制性,
像这样优秀的技巧和案例,每月月会上向大家重点培训和宣讲,只要实用、有用、能解决问题,你放心,各区域经理会迫不及待地拿U盘要拷你的东西.
2.现场激发：
可以在公司的营销月会上发起案例大比武的活动.
某公司营销月会上举办“你想挑战吗”活动,佛山区的经理提出他目前工作中遇到的实际问题,然后请全体人员上台讲――检测如是我面对这个问题我怎么办怎么解决最后佛山的经理向大家公布,我作为当事人是怎么解决的,非常感谢兄弟区域给我出谋划策
销售人员个个一肚子鬼点子,个个都有好胜心,只要台上出的案例跟他的实际工作贴近(今天在佛山发生的案例,明天就可能在别的区域重现),他们个个都有一肚子话说,
这种讨论会很热烈,大家互相启发,同一个案例也许能讨论出十几种不同的解决方法,知识管理经理的责任就是引导、会议主持、现场控制、记录、整理、提炼,然后立刻以快报形式下发,全区域分享.
3.激励：
物质奖励：前期一线经验总结以正激励为主,不要处罚,免生逆反情绪,可以考虑用“技巧总结大比武”、“智多星排名”的方法予以奖励,尤其是不要给下面定每月必须贡献多少技巧的死任务――一线人员的主业还是销量,不要把“运动扩大化”――大家不卖货都去写“文章”了.
精神鼓励：每月月会给大家公布上月技巧总结的精选通告,通告上每一条技巧都写上作者的名字,告诉大家,你的名字将来会出现在公司的教材上,“流芳千古,永垂不朽”.
第三步：选题的建立和更新
注意：这一条最重要,这一条必须做,而且必须做好.让大家漫无目的地总结技巧,效率一定很低,销售人员会感到：“满肚子技巧,但一时又不知如何说起.”
让大家缩小话题――具体的选题(如这个月总结如何帮经销商提高利润的技巧)大家反倒更有话讲：
1.提出初始模型：
在知识管理的大会上,负责人要给大家一个清晰的选题模型.刚开始模型可以粗一些.(注：篇幅所限,知识管理的工具在此只能做片段示例,以下同)
比如：大家在总结技巧的时候,要分类总结,主要包括以下选题：
经销商谈判技巧,
经销商常问我们的十个问题,如何回答,
零店开户的技巧,
终端生动化的技巧等
2.上下模型要配套：
要求各办事处建立技巧点滴记录本,记录本用分页标签把上面的选题目录体现出来(有条件的企业要求大家全部建立电子版),一线人员汇报的经验技巧,主任审批删选后,按选题目录分类登记,月底上交.总部评比.
3.模型要逐渐细化：
刚开始总部给的模型比较粗,随着一线人员贡献技巧的增多,知识管理经理会在其中发现细分类,从而细化模型,
比如,最初的选题：生动化技巧.
细分之后的选题模型：
如何说服老板配合我做生动化,
如何提高生动化效果的保持时间,
如何跟竞品拼抢生动化效果；
专项生动化技巧：海报张贴技巧,堆箱陈列技巧,空箱陈列技巧,展示柜冰柜陈列技巧,货架陈列技巧,协议店陈列技巧等
过一段时间,他们报上来的技巧越来越多,你会发现选题还可以再细化――如：以上各选题可以分超市、零店、批发不同渠道,“如何提高生动化的保持效果”,可再细分为：“如何通过陈列张贴技巧提高生动化保持效果”、“如何争取店内人员支持提高保持效果”等
模型更细化,选题更加具体,更容易激发销售人员讲出东西来.
注意：选题会越来越细化,不断地重新分剪归类,所以纸质文档是没有用的,要用电子文档来整理.
4.知识管理人员对选题模型的熟悉和使用：
知识产品的编撰人员要对现有的知识产品选题模型和既有内容“烂熟于心”,这样才能辨认新报上来的技巧和原来的有没有重复,才会更精准地分类新筛选出来的技巧,更重要的是你会在新技巧里发现新的分类,再一联想――对了！这个分类在原有知识产品哪个章节也有十几条,把它们重新定义、分类,重新整理.
当然,细分类要适可而止,别做无用功.
最终一旦一个完整的知识产品选题模型结晶出来,相对稳定之后,就像一个全自动分拣机器,源源不断地把千万条一线经验加工成“成品”――一个企业内人人想看、企业外个个垂涎,“内可以聚”,“外可以召”的《葵花宝典》.
知识管理经理就像“丁春秋老妖”练成了“化功大法”――不管是听课、看光碟、看书还是审阅下面报上来的新技巧,立刻可以吸纳进去,放在固定的分类位置,而使用的时候,也是“收发由心”――只需“举指之劳”(点一下鼠标),这个细分话题下的所有知识产品立刻呈现眼前.
第四步：重点工作环节的固化模型
对一些重要的、高度重复的工作模块,要建立固定的工作模型,使之成为业务人员的新华字典、常见故障维修说明书和行动指南(见案例问卷).
点评：
相对而言,这份自我评估问卷有一定实践指导意义,遗憾的是写这份问卷的人销售功力还欠火候,恐怕也没有由下而上去收集大家的意见和经验,实际上新品卖得好不好,需要检点的绝对不仅仅是这些表面功夫,还有更多更深层更细节的因素,几乎在每一次新品上市的推进过程中重演.
比如：
1.人员管理方面：
内部人员有没有足够的教育,排除他们的畏难情绪和只喜欢卖老产品的惰性.
有没有修理那些在新品销售期“大放厥词”,公然宣称“新品是狗屎,根本没法卖”的“现行反革命”.
有没有做到“人人头上有目标”――量化／过程目标不仅下到区域,还要到终端业代、导购员、经销商、甚至重点门店.
2.经销商管理方面：
是否该区域经销商根本没有适合这个新品的销售网络(比如赊销进餐饮渠道)；
是否该区域经销商有前期库存遗留问题,妨碍新品经营意愿,
是否该经销商目前在经营的别的厂家的产品正在旺季,造成经销商的人力、运力、资金无暇顾及本公司的新品,
是否经销商的员工以销量计提成(不分品种),所以员工都去多卖白酒,不注重推销本方便面新品等
新品销售不好,关键取决于产品、&促销政策、渠道主推、终端目标网点铺货和展示、内部队伍培训管理和考核、公司的后勤补给和产销协调、消费者的接触认知到重复购写、竞品的阻击力度8个大因素,其中每一个因素都存在几种几十种的常见问题和解决方法,以笔者目前的积累,新品不好卖可能的原因和解决方法有上百条.
“今天的现实总在重复昨天的故事”,公司每年推新品,在一个又一个区域碰到成千上万的问题,这其中大多数问题是重复性的――下次还会再碰到,而解决这些问题的答案又是相对固定的,为什么不动手把这些问题和答案全部汇集起来,成为一本新品上市常见障碍排除实战动作指南
同样的道理,区域市场的增量机会开发、经销商拜访、卖场年度谈判、经销商大会、各种常见促销活动的策划执行等这些都是企业高度重复的工作模块,其中的工作技巧、应知应会、执行法则都可以在不断改善和补充过程中实现模型化.
没错！这种模型建立的工作量很大.但这才是真正解决问题,真正有实战指导意义的培训工具和知识产品.这些模型一旦建立起来,就会把变动的不可控因素变成固定的可预防可控制因素,变成“预案／预警系统、工作流程、自我对照表、工作清单等”
那才真正是销售人员的枕边兵书,执行工具！
第五步：知识产品的分级管理
1、培训内容：取材于各地一线人员上报的技巧经验,经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理,形成《销售技巧葵花宝典》,然后逐级下发、进行培训和逐级转训,对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵――此模块意义在于提高人员技能,丰富业务人员的“工具箱”.
2、模型内容：也就是第四步中讲到的重复性工作模块的固化模型.这些内容会成为执行和管理模板,由此衍生出工作流程、过程指标设定、检核标准、考核标准.这个模型的意义在于防守――减少重复错误,优化工作流程.
3.管理类内容：一些对市场有推动作用的可复制经验,可以以制度形式强制执行.
这些管理工作谁来做
1、由知识管理经理执行――那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物,否则就需要高层领导的强力支持.
2.由总部专门的人员执行――如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理,也许效率更高.
管理项目的推进说起来几万字也讲不完,也不在本文重点讨论之列,以四句话点出要害：
量化目标：每个人都知道自己要干什么――要背诵哪些内容、要对照什么模型检点自己的工作、要执行什么新的工作要求！
紧密跟进：不要等秋后才算账,建立过程汇报、检核、排名机制,一切进度在总部掌握之中.
有效激励：每个人都为自己的工作成果付出代价,兑现周期越短越好,
双向互动：理论指导实践,实践又验证理论,管理项目的内容、目标等所有细节都可以在执行过程中再次升级和调整.