管理人到经营人

在管理人的框架下,老板的眼睛直盯财务目标,而员工只是实现利润的“工具”,工资成了“折旧费”,从而使员工和企业只存在死沉沉的交易关系――各取所需.而雇员会对利润持消极态度,他们会认为利润是他们为股东创造的,甚至是白白送给他们的,这造成了员工和企业的隔阂――出路在于把管理变作经营.

要实现从管理人到经营人的转变,需要把人视为资源而不是把人视为成本,进而创造出以尊重人才为核心的良好文化.在西方的战略管理理论中,明确地把对雇员的关心作为制定任务陈述的重要一环,这种关心并不是嘘寒问暖,而是反映出他们对自己未来的憧憬,反映出利益的共同性.

把人作为资源,这是个战略性问题.员工是创造财富的,是达成经营单位(人)贡献和产出最大化的.所以以利益为核心的经营人的策略,为了保证整体资源的质量,不可避免地要考量个体的价值,以人为单位进行核算.

有位老教授讲了这样一个故事：“小时家里穷,父亲白天工作,每晚还要到矿上值夜班,以赚取一些微薄的收入.每晚必需的工具是一把手电筒.一日,父亲写了两节新电池,由于节省惯了,他舍不得丢掉还有一些电力的旧电池,便用其中的一节与新电池配套使用.一夜过去,手电的光线变得微弱昏黄,父亲又换上另一节新电池与旧电池配套使用.可用不了多久,电池又都没电了.父亲很纳闷,本来准备省下几节电池,结果却浪费了不少.为什么会这样呢因为父亲不懂得一个道理：那节他舍不得丢弃的旧电池已成为电阻,白白耗费了新电池”.

考核到人,就可以让“电阻”无处藏身,而且也能让“好电池”强强联合.

在商业环境中,物质利益是衡量成功的主要标尺,所以,企业要给员工成功的条件,唤起员工对利益的追逐,企业也就给了自己机会.如果是庙富和尚穷,谁还会专心念经所以,企业的活力来自共富意识,而从管理人到经营人无疑是在此基础上的制度尝试.美心公司营销中心以前考核的最小单位是科室,今年则考核到人,考核后先扔掉“电阻”,然后增加任务,下达费用核定的指标,通过政策达成一种契约关系,只要完成了任务就会在公司形成一个“新富”阶层.这样一来,美心的技术、品牌、产品、网络等优质资源成为大家共享共有的经营平台.每个人都心甘情愿地穿上“红舞鞋”,人人都是“小老板”,都在经营着自己的事业,顺理成章的是员工的主动性和创造性被最大限度地激发,才智得到充分发挥.在和公司结成同盟后,你拿的工资多,也就是公司赚大钱的时候.而且,在完成任务的过程中,他们自然想到不养闲人废人、增收节支等这些靠常规管理很难奏效的棘手问题；他们还为原材料、研发、生产等问题主动联系供应和生产部门.

所以说,经营人激活的是人,盘活的是企业.