本站原创摘 要 ：随着国网公司ERP系统的推广应用,配网工程作为电网建设的重要组成部分,其管理模式正发生着巨大变化.ERP系统是流程管理和计划管理的严格执行者,而配网工程具有点多面散、调整频繁等特点,两者之间存在天然的矛盾点,如何使ERP这一现代企业管理理念融入配网工程管理是值得所有配网工程管理者研究和探讨的话题.
关 键 词 ：ERP；工程管理；管理模式
作者简介：袁航（1977-）,男,江苏无锡人,无锡供电公司配电运检工区,技师；马骏（1981-）,男,江苏宜兴人,无锡供电公司配电运检工区,工程师.（江苏 无锡 214061）
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0184-02
ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写,即企业资源规划.它是一个以管理会计为核心的信息系统,能够识别和规划企业资源,从而帮助企业获取客户订单,完成加工和交付,最后得到客户付款.换言之,ERP将企业内部所有资源整合在一起,对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划,从而达到最佳资源组合,使企业取得最佳效益.ERP管理模式可以说是流程管理与计划管理模式的严格执行者.它强调对企业管理的事前控制能力,把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业看做是一个动态的、可事前控制的有机整体.目前,在中国以SAP公司为主的ERP系统被中石化、淘宝、神州数码、东软软件、清华紫光、方正科技等公司广泛应用.
一、国家电网公司ERP系统的应用现状
国家电网公司自2010年开始推行ERP系统的应用,目前江苏省电力公司所使用的SG-ERP系统应用涉及人力资源（HR）、物资管理（MM）、项目管理（PS）、财务管理（FI）、设备管理（PM）五大模块.其中与工程管理相关的模块包括物资管理、项目管理、财务管理及设备管理模块.物资模块中包含物资上报、物资领退料、物资库存功能；项目管理模块包含项目立项及预算管理、项目订单管理、项目变更、项目验收管理功能；财务管理模块包含业务申请功能；设备管理模块包含与PMIS系统的借口.可以说目前国家电网公司应用的ERP系统已经涵盖了工程管理流程所涉及到的所有环节,具备了应用于工程管理的基本条件.但通过笔者近两年的使用经历来看,该系统与工程管理流程之间还存在着一些尚待解决的问题,尤其是对配网工程而言.
配网作为最接近终端用户的中压电网,有着分布密集、结构复杂、运行方式变动频繁、工程建设点多面广等特点.相较主网建设工程,配网工程在项目前期科研上的深度不够,在设计上也无法做到对地形、地貌、电缆管孔、桥梁结构、沿线管线通道等施工勘查的要求,因此造成配网工程多数需要依靠施工来发现本应在科研中发现的政策处理问题以及土质、管孔问题,这就无可避免地造成部分工程存在变更甚至取消的情况,这些不确定的因素也形成了影响工程进度完成的重要要素.就目前无锡地区配网工程建设的实际情况来看,2010年全年立项1067项,取消37项,设计变更131项；2011年全年立项1189项,取消44项,设计变更73项.工程变更或取消的情况几乎占到工程总量的10%～15%.
目前SG-ERP系统在无锡地区配网工程应用中存在以下问题：
由于ERP系统对项目概算的限制和控制,如果项目出现变更或取消时,需要经由一个复杂的审批流程后方能释放出所占用的预算额,如果年度资金额限定的话,将影响后续项目的下达.
设计平台进行项目物资导入及项目概算导入时,对项目设计深度要求高,如果采用项目物资方式上报物资,在出现项目变更后,会出现物资短缺或物资盈余的情况,既影响项目的实施,也影响项目物资的库存.
理想状态下的资本项目转资对物资及材料清册的资产属性划分提出了非常高的要求,所有的项目都需严格按照资产及主设备进行分割并形成物资材料清单,但由于配网项目类型多样,牵涉的设备种类繁多,无法避免出现WBS结构错误的情况,这直接影响了后期自动转资的工作.
配网项目数量繁多且变更频繁,牵涉的各类怎么写作订单和物资条目众多,经常出现由于怎么写作订单未删除或物资条目未退料而影响项目关闭的效率,同时由于数量众多,在实际应用中多出现年终集中关闭项目的情况,无法按理想状态在工程报竣工后数日内完成工程的关闭工作.
二、对ERP系统管理模式的建议
针对上述问题,笔者通过自身操作实践及后期总结,从立项、设计、物资管理、项目结算等角度提出了一些建议.
1.加强项目立项管理,减少项目变更
配网工程管理流程一般依次为：工程立项、工程设计、物资管理、施工招标、施工管理、工程监理、竣工验收、工程结算.以下重点分析工程立项与设计,即工程规划这一流程.具体做法为：一般设计单位要严格根据审定的项目及研究报告审批表所列的施工方案进行施工图纸设计,在设计过程中要始终贯穿“优化配网结构,提高配网运行安全性”原则,并参考相关配网工程典型设计案例,从而推行标准化设计和优化设计,避免重复修改,以加快工程进度.但实际情况是由于配网工程比较零散,多以换换几档导线、新立几基电杆、新上一台配变、新放一段电缆为主,单体工程造价低,而现场勘查也相对较简单,现场施工时现场签证与设计变更的情况较普遍：配网工程立项口径多,同一工程可以通过不同口径的项目实施,这势必造成项目可能出现重复立项；由于现场勘查不到位,政策处理点无法明确,往往施工时政策手续无法,造成项目无法实施；随着电力电缆的广泛应用,电力管沟较多,但由于后期维护不到位,许多电缆通道都出现了水淹、管堵的情况,电缆敷设时无法实施；经济发展迅速,用电需求旺盛,造成局部电源点不足,线路负荷割接情况频繁.但由于电网对供电可靠性有强烈的需求,无法满足线路负荷割接工程的需求,也可能出现工程变更的情况. 为此,电网公司应加强对配网工程全口径的管理,灵活应用大修、抢修、基建、变电所配套、用户工程之间的搭配.首先明确电力通道工程,减少输电瓶颈,确保大型变电所扩建及出线配套工程的推进,在输电主通道上确保按最大规模进行建设；其次严格控制大用户新上的需求,不浪费线路容量,对于需要新建变电所或新出线的工程不通过凑容量的方式满足容量需求；再次限制小用户新上的需求,在核准容量要求下方可释放容量,且释放容量需由运行部门统一扎口管理；最后合理安排年度成本项目,以维修电力管沟、空负载配变迁移、联络/分段开关安装、调换电缆/架空线工程.
电网公司还应加深对配网项目的可行性研究,配网工程设计必须做到现场勘查到位,政策处理点勘查到位,电缆、架空通道収资到位,确保工程的顺利实施.鉴于多年的工作经验,笔者认为大型电力通道的政策处理应结合基建部门共同完成；农村地区典型的政策处理应结合供电所共同完成；穿越铁路、高速等方案要在项目需求单位按流程征询相关部门的前提下方可立项.
另外,电网公司还应加强对配网项目的预算管理,由于配网项目产生现场签证及设计变更的情况较普遍,这直接影响了项目预算金额,由于ERP对项目预算的严格控制,且对项目预算变更有一套严格的流程,因此在实施过程中应做好现场签证及设计变更手续,尽量减少工程预算变更的情况,工程项目实施完成后加快项目结算管理,以期关闭项目后尽快释放系统锁定的预算金额.
2.加强项目设计管理,确保物资准确
配网项目类型较多,涉及的设备、材料种类也纷繁复杂,设计人员可根据自身习惯及喜好选择可用的物资,会造成同一个工程作出多种设计的情况,且预算费用差别大,这不但影响了工程设计的审查难度,在框架物资审核时也加大了物资数量、种类统计的难度.面对这种情况,相关人员应着重分析配网项目类型的不同之处,建立典型化设计标准,尽量做到设计的标准化,避免出现物资种类遗漏的情况.按照现行配网项目类型梳理,共可分为以下几类：新上/增容配变、新建开闭所/环网柜、新出架空线路/电缆线路、新建电缆管沟；迁移配变、调换架空线路/电缆线路、站所维修、电力管沟维修.可根据工程类型使用约定的物资种类,及典型设计方式.
3.加强工程物资管理,严控领、退料
工程物资作为工程实施的基础,直接影响到工程从施工计划制定到工程结算的全过程,在ERP的管理模式下,对工程物资提出了很高的要求,目前ERP系统物资管理模式包括物资上报及物资领用出库功能,其中针对物资上报模块采取的方式包括两种,即通用物资模式及项目物资模式,上述两种物资模式各具特点：
（1）通用物资模式即框架物资.针对工程数量多,物资种类相对固定的工程类型,该物资上报模式对工程物资的估算要求较高,包括物资种类需统计齐全,物资数量需统计相对准确,较适合物资年度或半年度招标的工程,采用该模式可能造成在工程实施时出现物资类型、数量短缺,另外可能造成大量物资库存.
（2）项目物资模式及针对单个项目进行上报的物资.针对单体工程较大、物资资金来源独立的工程类型,该物资上报模式对工程设计要求较高,较适合物资招标周期短、项目实施要求紧迫,且单体工程规模较大的工程,采用该模式可能造成在工程领退料时由于物资需求与实际需求不一致,出现物资新料节约或需补充物资招标的情况.
此外,基于上述两种模式的ERP物资管理对工程管理均提出了较高的要求,物资上报均来自设计平台,ERP系统在物资上报时考虑到后期工程增资,对物资结构有较为严格的要求,物资主要分为主设备（即直接增资的设备主单元）、重要附属设备（即计入增资的非直接增资的设备单元）、装置性材料（即安装附件）.ERP要求在物资上报时完成所有物资类型资产的分割,明确具体物资的资产归属,以便为后期的增资工作铺平道路.
电网公司应根据工程类型,明确各类资本性工程增资涉及的主设备数量及资产分摊方式,通过设计平台完成标准WBS结构的物资清册的导入工作；施工后,施工单位应尽快完成拆旧、新料的退料工作,确保工程决算物资与项目实际使用物资一致对应,快速推进项目审计结算及财务决算进度.
4.加强项目进度管理,推进项目关闭
老工程转资模式需要在工程竣工后,工作月度内完成工程暂估增资,待竣工结算后再完成工程正式增资,但ERP系统工程管理的目标状态为自动转资,即无暂估增资流程,在工程竣工后直接实现增资,这一模式对工程实施完工后的工程验收环节提出了较高的要求.ERP系统中的验收与传统意义上的工程验收存在着一定的区别,ERP系统的工程验收侧重于对工程实际使用物资的核对,即对工程物资清册进行核对,而传统意义上的验收仅仅是根据工程施工变更单或者施工图纸进行验收,并不细致到具体装置、材料的验收,因此可以说ERP工程验收对传统验收工作提出了新的要求.而且考虑到PMIS设备台账新增的要求,ERP工程验收操作需在工程完工后1～3个工作日内完成,方能满足PMIS在3个工作日内新增台账的要求.
工程竣工结算后,需在ERP系统中完成工程施工费用的结算工作,另外在财务完成工程决算后,需尽快完成工程其他费用的结算,例如设计费、监理费、审计费、法人管理费、政策处理费等费用.待财务确认费用结算后,项目部门完成需完成项目在ERP中的技术性关闭工作,再由财务完成项目正式关闭,最终释放ERP系统工程预算额.
电网公司应加强相关人员对ERP工程验收操作的培训,并明确由工程验收人员在ERP系统中完成验收确认工作；根据对以往结算进度影响因素分析可看出对工程结算影响比较大的主要是物资的领、退料工作,施工单位应按照结算进度要求在工程竣工后尽快完成该操作,项目主管单位应制定合理的考核机制约束物资领、退料工作周期；加快工程费用支付进度,确保在工程结算的同时,项目其他费用及待摊费用全部支付完成,配合财务做好项目决算工作,加快工程项目ERP关闭工作.
三、总结
综上所述,好的管理模式需要在实际应用中不断调整,再付诸实践的应用中去,ERP对企业效益的追求符合现代企业发展要求,它所倡导的集成化管理模式应该是符合企业发展需求的,因此应该在配网工程管理的提高上下工夫,进一步提升配网管理的深度,以符合公司对工程管理更严格的管理要求.