绩效管理在高速公路管理中的应用

摘 要 ：绩效管理是人力资源管理中处于核心地位,能提高企业和员工的业绩水平,促进企业战略目标的实现,在现代企业中发挥着越来越重要的作用.目前绩效管理在高速公路的应用尚处于创新探索阶段,本文对绩效管理在高速公路中的应用及如何建立绩效管理体系进行了初步的有益的探讨.

关 键 词 ：绩效管理,高速公路,应用

一、概述

1.绩效管理的概念

绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程,它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果使用和绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效,在人力资源管理中处于核心地位.

2.高速公路绩效管理应用现状

高速公路是国家的重要交通基础设施,高速公路投资金额巨大,我国高速公路建设的大部分资金来源通过贷款或市场融资,贷款修路、收费还贷是基本特点,因此现阶段大部分高速公路是收费公路,兼有基础产业和怎么写作业的双重属性,高速公路运营管理单位既不是完全意义上的企业,也不是纯粹的公共管理部门,发源于企业界的绩效管理在高速公路管理中的应用尚处于创新探索阶段,目前大部分高速公路实行的是较为简单和单一的绩效管理模式,严格意义上来说,主要是对岗位工作的单向考核.

3.高速公路实行绩效管理的必要性

高速公路作为国家重要交通基础设施,与国民经济发展及人民群众交通出行息息相关,这也要求高速公路的运营管理必须同时发挥社会效益和经济效益,这就要求必须加强对高速公路实行绩效管理.①绩效管理促进组织和个人绩效的提升,管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持,帮助下属绩效目标的实现；②绩效管理促进管理流程和业务流程优化,通过对企业管理组织结构和流程进行重新梳理,实现标准化管理提高企业的管理效率,在提升了组织运行效率的同时,逐步优化公司管理流程和业务流程；③绩效管理保证组织战略目标的实现,通过对企业的战略目标进行分析,并将企业的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标,通过各个岗位目标的实现,最终促进企业战略目标的完成.

二、基于KPI的高速公路公司绩效管理体系设计

KPI（关键绩效指标）是目前最常用的绩效管理工具之一,KPI考评体系是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是绩效管理系统的基础.下面我们以KPI为绩效管理工具设计高速公路绩效管理体系.

1.绩效计划

绩效计划是上级和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论,形成契约的过程.绩效计划的主要依据是企业战略目标和员工的工作职责.绩效计划的设计从公司最高层开始,将企业战略目标层层分解,并最锁定到具体岗位及任职者.高速公路管理目标是对高速公路营运过程中的各项活动（交通管理、养护、路政、收费、怎么写作等）进行决策、计划、组织、协调和控制,以达到高速公路安全畅通、运行有序、良性发展的目的.

(1)建立了完整的员工绩效管理制度

结合高速公路公司的实际情况,制定完整的员工绩效管理制度,明确规定了员工绩效管理的目的、理念、适用范围、绩效考评的责任者、组织者、被考评者、考评方式、考评过程、考评周期、申诉途径和实施细则等内容,从制度上明确了员工绩效管理的重要环节和日常工作,确保了员工绩效管理工作的严肃性和强制性.如下表：

(2)编制岗位说明书,界定职位工作职责

通过工作分析等方法,对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果,用简炼而准确的语言进行书面描述.岗位说明书明确了本岗位的工作概况、工作职责和任职资格,比较全面地概括了本岗位的工作内容、工作标准和担任从事该岗位在知识、态度、能力等各方面的要求.

(3)设定工作目标及关键绩效指标

根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述,为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标.关键绩效指标目标的确定,可根据批准的年度计划、财务预算以及职位工作计划,由企业职能部门或人力资源部门提出指导性意见,各级部门经理和员工共同商讨认同,上级经理和人力资源部门最终审核.

(4)权重分配

通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析,确定每类及每项关键绩效、工作目标,设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度,赋予相应的权重.一般来说,职级越低的岗位其工作目标所占的权重越大而关键绩效指标的权重越小,随着职级的提高,关键绩效指标的权重逐渐增加,工作目标的权重逐渐减小.

(5)绩效计划的审定和确认

各岗位的绩效目标和关键绩效指标需经主管与任职人员的充分沟通、讨论和认可,并从总体上进行检查,相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；上级的各考核指标是否按公司战略及业务计划、职位工作职责描述,在下属中得到了合理的承担或进一步分解,从而保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现.

2.绩效辅导与沟通

绩效管理强调管理者和员工的互动,形成利益共同体,为绩效计划的实现而共同努力.绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划,通过沟通、交流或提供机会,给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为.绩效辅导与沟通的内容主要包括绩效沟通和数据收集两个方面的内容.

(1)绩效沟通

这里指的是在绩效辅导阶段的绩效沟通.绩效考评标准确定后,员工在完成计划的过程中可能会遇到影响到计划的顺利进行的外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况.这时上司则要与员工进行沟通,共同分析问题产生的原因,上司则要尽可能帮助下属排除外部障碍,并提供技能上的帮助或辅导,帮助员工达成绩效目标.

(2)数据收集

在上司与员工进行绩效沟通和反馈时,应向相关人员收集绩效考核相关数据并做记录,数据收集的途径主要有：

①生产记录：高速公路各项业务开展和怎么写作的数量、质量、成本等数据的原始记录和统计,如收费站各班次的收费员、征收额、车辆数、车型、差错率等.等记录和统计.

②定期抽查：定期抽查高速公路管理、养护及怎么写作的数量和质量,用以评定考核周期内的工作情况,如征费员怎么写作态度、精神面貌等.

③项目评定：就专门项目采用问卷调查的方式进行逐项评定,如对车户进行满意度调查等.

3.绩效考核评价

绩效考评,是指考评者对照工作目标和绩效标准,采用一定的考评方法,对被考评者的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况进行评估,并将评估结果反馈给被考评者,进行充分沟通和确认的过程,也叫绩效面谈.在绩效面谈过程中考评者要说明考核理由和依据,同时指出被考评者工作优、缺点,提出努力方向和新的要求,在充分沟通后,被考核者签名确认面谈记录,如有异议可向考核管理部门提出申诉.绩效面谈的规范程序如下表：

表：绩效面谈的程序

4.绩效考核结果运用

绩效管理的结果在于绩效考核结果的应用,绩效考核必须和激励相结合,建立完善与绩效管理配套的激励机制,从而促进员工更好地完成工作目标,最终促进组织目标的实现.

(1)绩效考核结果用于员工薪酬待遇.绩效工资是一种对员工能够起到有效激励的重要手段,它是根据员工工作绩效的高低而支付的报酬,激励作为绩效薪酬的主要功能,可以激励员工取得更好的工作绩效,从而促进组织目标的实现.

(2)绩效考核结果用于职务管理.一是用连续的考核结果记录作为员工职务晋升和干部选拔的重要依据之一；二是通过分析累积考核结果的记录,发现员工工作表现与其职位的不适应性问题,查找原因并及时进行职位调配,真正做到人适其事,事得其人.

(3)绩效考核结果用于个人职业生涯发展.一是通过分析累积考核结果的记录,发现员工群体或个体与组织要求的差距,从而及时组织相关的培训教育活动.二是将考核结果反馈给个人,同时指出其工作的优、缺点,使员工改进工作有了依据和目标.在组织目标的前提下,员工不断提高工作能力,开发自身潜能,不断改进和优化工作,这同时也有助于个人职业目标的实现,有助于个人职业生涯的发展.