本站原创高校预算是指高校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划,是以预算编制为起点,对高校内部各种财务资源的使用进行监控,对使用结果进行考核,其质量的高低取决于预算编制的科学性、预算执行的严肃性、预算监控的有效性以及预算绩效考评的推动性四个方面.
一、科学编制预算
预算编制是整个预算管理的基础,预算编制方法是否科学,预算费用分配能否满足高校办学需求,项目选择能否推动高校事业发展是科学编制预算的三个重要环节.
目前高校在预算编制方法的选择上欠缺灵活,通常选择单一的预算编制方法.如有的高校采用增量预算法,在预算编制中参考以前年度预算执行情况,根据预算年度事业发展计划和任务与财力大小,以及年度收支增减因素确定年度预算.有的高校采用零基预算法,在编制费用预算时力求不受以往会计期间所发生的费用项目和数额的影响,所有的预算支出以零为出发点,一切从学校年度发展需求出发,确定费用支出项目,并逐项审定费用额度.
很显然上述两种方法并不完全适应当前高校预算编制的需要.增量预算法操作简单,但缺乏对经费开支项目的量化分析和科学论证,可能导致原来不合理的费用开支继续存在下去,造成资金浪费,变相鼓励预算执行部门竭力用完年度预算,从而有利于下一年度维持并增加预算额度,不利于调动预算执行单位增收节支的积极性.零基预算法下,一切支出均以零为起点进行分析研究,编制预算的工作量较大,成本较高,而且重新评级和资源分配具有不同程度的主观性,易产生偏差,引起部门间矛盾.
因此,高校在预算编制方法的选择上不妨折中一下：结合高校发展规划安排,每2至3年编制一次零基预算,根据项目的轻重缓急安排预算,在随后的几年内采用增量预算的方法,根据项目进程对预算进行调整,以减少浪费和低效.对于一些跨年实施的项目,可辅以滚动预算.
高校预算是为各部门完成各自的办学功能提供资金保障,预算费用分配是否合理影响着各部门工作的开展和工作的成效.目前各高校资金短缺问题普遍存在,为了获得足够的预算费用,有的部门巧设名目、夸大预算额来取得预算,有的部门凭借与预算编制人员有着良好的关系而取得理想的预算.因缺乏有效的预算分配基础,部分高校的预算编制成为各部门争钱的平台,争钱能力的强弱成为预算分配的基础,导致预算分配不合理、不科学.常常使得一些常态办学项目得不到足够的费用保障,一些推动高校事业发展的新兴项目失去资金保障.
可见,没有有效的预算编制基础,完全依赖财务人员来取舍项目,决定金额,是不能适应高校事业发展要求的.对各高校而言,组成一支公正、高效的预算编制队伍（预算管理委员会）是编制高水平预算的前提条件.公正是指预算编制队伍组成人员要能从学校整体出发,从学校未来发展目标出发来编制预算,高效是指预算编制人员要了解学校发展现状和发展目标,熟悉办学规律,在预算编制过程中要能充分考虑各系部之间、专业之间、学科之间的差别,能有效分辨各预算项目的轻重缓急并妥善安排各项目的先后顺序.
二、严格预算执行
预算执行是指各级预算责任人在经批准实施的年度预算框架下,动用资金完成各自工作的过程.它是预算的具体实施过程,也是整个预算管理的关键,包括年内由于各种因素变化对年度预算进行调增调减等活动.
预算执行效果主要受高校财务部门预算执行管理力度,高校预算增减规范性等因素影响.
通常,预算执行管理力度较强的高校,在预算费用的使用上能做到按核定数额和核定项目使用经费.预算执行管理力度弱的高校常出现超预算开支,跨项目开支等不规范现象.还有部分高校在预算执行上实行两套标准,在各二级学院、职能部门的预算执行管理上能做到高标准、严要求,但在院办等部门涉及校领导管理和开支的项目上则显得无所作为.
预算执行中种种不规范现象的出现有着各自的个因,但其共因则是财务部门预算管理执行力度不够.该类问题的出现,不外乎以下三方面的原因.一是部分高校在预算执行上无据可依,导致财务部门在预算执行管理上前后不一,松紧不一；二是部分高校在预算执行上“执法不严”,对财务部门预算执行管理缺乏必要的监督,导致财务部门在预算执行上厚此薄彼；三是部分高校治校、信息公开工作严重缺失,为特权部门和特权岗位超预算运行提供了便利.
高校预算增减是否规范是影响高校预算执行效果的另一重要因素.一般而言,各高校均设有预算管理委员会或财务管理委员会,并依赖该委员会编制预算.但众多高校在增减预算时,则完全撇开预算管理委员会,直接由学校领导层拍板增减预算,或直接由分管财务的校领导确定,预算增减更多的表现为人治而不是法治.长期以往势必降低预算管理委员会的工作热情,弱化预算管理委员会的作用,对预算管理极其不利.
因此,建立一套完善的预算执行制度,为财务部门执行预算管理提供指导,为高校增减预算提供依据是严格执行预算的前提条件.
三、定期监控预算
定期监控预算是提高高校预算管理质量的保障.通过预算监控及时发现预算执行中存在的问题,分析预算目标与实际执行的偏差,并及时而有有针对性地纠正不利偏差,从而提高预算的科学性、严肃性和权威性,达到加强预算管理的目的.
高校预算监控分预算管理委员会监控、审计监控和财务监控三个层次.其中,预算管理委员会监控属于第一层次,预算管理委员会对预算的监控主要侧重于预算编制时对预算项目的选择和预算金额的确定,预算执行过程中预算增减的审定,听取预算执行中期和年度预算执行情况报告等工作.预算管理委员会监控效果受其独立性和高校领导层对预算管理的干预程度影响,当前众多高校的预算管理委员会在预算中的位置基本被学校领导层取代,没有起到其应有的作用,更多的时候是充当一个可有可无的角色.审计监控位于监控体系的第二层次,由审计部门以第三方身份对预算执行进行监督,主要是对财务部门预算执行情况进行监督,了解财务部门在预算执行过程中能否做到按规定报销费用,公平执行预算等事项,并对财务部门预算执行提出合理化的建议.财务监控是预算监控的第三层次,是预算的常态监控,也是预算监控的主体部分,主要是由财务部门对预算执行过程进行监控,检查各业务部门预算执行情况,否决不符合预算要求的各项开支,定期公布预算使用进程,提请各业务部门控制好预算费用使用进度等.
因此,保证预算管理委员会工作的独立性和权威性,赋予审计部门定期进行预算监控审计和大额预算使用审计的职能,加强财务部门在预算使用过程中的监控是确保预算增减有依据,预算使用不超标,预算支出不越界,预算管理有质量的有力保证.
四、推行绩效预算
绩效预算是以目标为导向、以业绩评估为核心、以项目成本为衡量的一种预算体制,是将资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统.高校实施绩效预算的核心是事先设定各部门预算的绩效目标,建立相应的绩效预算评价体系,实现资金注重投入管理转向注重对支出效果的评价,因此绩效预算也是一种结果导向型的预算.
目前高校绩效预算管理尚处于探索阶段,各高校在机构设置和发展方向上存在差异,不存在通用的高校预算绩效目标和绩效预算评价指标体系.因此,在推行绩效预算工作上,各高校应根据本校机构设置情况及机构职能要求,逐步建立适合本校长远发展的绩效预算管理体系.
一套完整有效的高校绩效预算管理体系在评价主体上应涵盖各职能部门和二级学院；在评价周期安排上可以多样性,不能单一以一年作为考评周期,一些长期项目一年很难反映资金使用的效果；在评价指标选择上可考虑将平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合,兼顾定性指标和定量指标,在反应高校预算使用总体绩效的基础上力求指标设置科学,重点突出.在评价标准的选取上要注重可实施性,譬如在二级学院评价标准选取时要考虑学科间发展的不平衡带来的二级学院之间的差异性等；在评价结果的应用上应重在资金使用水平和工作绩效的提高,不能单纯地以罚代管.