本站原创多年的打拼,让国内民营企业学会了勇往直前、不进则退的商业道理.企业在高速成长时得到了丰厚的利润回报,这种模式固化了企业“只知前进,不知后退”的思维模式.但凡任何形式的业绩倒退均被认为是“大逆不道”的商业行为. 长期的渠道增压,确实给予了企业不少的实惠,但同时也造成了渠道各类问题：如渠道商经营思路无法跟随企业战略的脚步；竞争态势发生变化渠道商疲于奔命；事业扩充却未准备第二人力梯队等最终“积劳成疾”,造成企业发展受阻.这样的悲剧数不胜数. 我们认真观察不难发现,事实上很多问题的出现就在于企业“地基”腐朽所致.问题虽小,但千疮百孔便可腐蚀企业核心支柱.所以,有时我们该放慢脚步,甚至停止不前,只为进行自身修补,将企业危机防患于未然. 选择何等时机 何时该放慢脚步?“慢”得太晚企业可能已处膏肓之际,“慢”得太早又恐被他人赶超,从而失去多年来所争夺的市场份额. 笔者认为现在时机刚刚好.目前市场环境整体区域疲软,强行拉动大规模市场消费必须依靠投入更多资源,或降低产品售价才能换取有限业绩增量.所以公司在此时的投入产出极不成比例,在尚未找到细分市场定位绝佳方案前.公司的“根基治理”战略调整虽然可能失去部分市场份额,但相对利润流失及流缺失而言,还是相对划算的. 贵以贱为本,高必以下为基 内部流程管理、总成本控制、人员战斗力提升、品牌建设等问题众多,到底哪个才是提升核心竞争价值的关键? 每家企业可能都不一样,但从笔者这几年对民营企业研究出发,问题基本都出在根上.这个“根”绝大多数都是企业与渠道的链接带上出了问题,说得透一点就是基层业务员. 绝大部分民营企业并没有完善的人力资源体系,而是喜欢拿来主义,从社会上直接招募“熟手”.这种以业绩为重的思维模式在创业初期的确是降低了人员培养成本,但随着企业员工逐步壮大,团队成员素质参差不齐在所难免.而提升基层员工能力才是放慢脚步的核心所在. 机制是团队塑造的根基 近几年来民营企业培训搞的是如火如荼,请专业培训机构、职业老师、建立培训班等业务人员专业技能提高了,但工作绩效却增长乏力.每次培训完毕后都做培训反馈调查,学员们交口称赞,每次培训老板均是亲临现场,课堂上欢声一片,掌声此起彼伏,但为何高额的教育投入却无法换回员工绩效的提升?老板们常常百思不得其解. 原因很简单,培训是其表象,只是技巧、技能提升,如果现有企业机制下,在实践工作中无需此类技巧,那培训内容也就只能是纸上谈兵.所以,将培训课程转换为执行力,落地生根才是核心关键.而企业机制就是关键钥匙所在. 建立长效适用的企业机制 企业以业绩为本,所以除了赚钱其余都是废话.但赚钱也要看长远,很多企业在设计营销机制时关注业绩,使用的仍然是业绩达成考核等机制.这种单纯的考核,看似简单有效,但在目前疲软的大环境之下,一切就都乱套了.第一是业绩无法达成,业务员们收入受到影响,跳槽的、的比比皆是,谁还有心思干好工作?第二是腐蚀营业基础建设.由于只考核总业绩,这些奉行“业绩就是结果”的业务员们只会考虑压货,如果客户库房压满了,就再租个库房呗；如果客户资金被压断了,那就再找个新客户代替呗.“反正压货是我的事,是客户的事”,此乃压货业务的真实心声啊. 长期以往,企业与渠道的链接就变成了“压货与被压”间的博弈,除了渠道搭赠一切都是白费.而企业手中微薄的资源全部都换成了促销与业绩达成间谈判的筹码.资源在向经销商渠道转移的同时,渠道话语权也渐渐掌握在了经销商手中.业务人员工作职能从经营变成了每月定期进行渠道搭赠促销谈判. 将工作“精耕化”才是企业长效之道.将考核重点从单纯的业绩考核向工作过程考核转移,就是“长效”.将过程步骤分解成为各个细节项目并成为标准就是“精耕”. 比如,当货物达到经销商仓库后,考核业务人员的产品回转率.当然不光是考核,还必须告诉一线业务人员,之后的每项工作该怎么去做.第一周考核是否快速将货物分流到各级分销商处.考核指标为经销商总体库存30%～40%.如果要达成此目标,一线业务人员必须做好分销商基础怎么写作工作.毕竟一线业务人员工作时间有限,不可能将全部精力分配到每个分销商处,将分销商客诉处理、送货及时性、产品销售道具使用等基本要求怎么写作到位即可. 第二周考核经销商自营店产品上架率及促销活动,是否达到100%.经销商自营店可是业务的“桥头堡”,按照28法则也是精力投入的关键所在.如果将分销商库存分流作为总经销资金回笼之目的来看,那么自营店经营便是总经销利润及品牌建立的源泉.所以总经销自营店门店装饰、活动执行率、导购销售技巧等就是一线业务主抓重点.这时的业务员又要当爹、又要当娘了,主题活动策划要与总经销讨论,讨论完毕后交付其团队执行；执行过程要协助总经销监督；如有需要还得自己当老师对导购进行销售培训. 第三、四周是经销商、分销商销售情况考核.该策划的都想好了,该培训的都培训完了,但咱们的工作还没完,还有执行过程需要监督呢.一线业务剩余的时间就是出差检查各总经销、分销商促销执行过程,不足之处马上纠正.切忌一套方案一辈子享用,每个客户都有不同之处,必须按照各地情况进行现场调控. 传承之法：“学、带、帮” 有了高层的坚持,有了公司机制的配套,企业便能建立出某种执行文化. 从基层开始的统一工作细节教育,使得企业执行文化成为每个员工的固化思维模式.第一批员工教育成型后,切不可就此中断,认为团队已经组建成功.事实上,这才是万里长征第一步,首批员工一般情况下经过公司高层的亲自调教,战斗力均高于后面几代.但随着企业业绩日益增加,企业高层不可能每批次招募员工,都亲历亲为开展再教育工程,只能依靠老员工进行辅导.所以企业除了教会老员工如何工作外,更多的将是教会他们如何成为一个优秀的老师.比如,很多日本优秀企业中有一个“潜规则”,最能证明将执行力进行传承的就是企业的培养机制.在此类企业员工晋升的要求中,有一条规定：如果员工升职,若原职务没有合格的继承者,那么无论该员工如何优秀,此职位将暂时空缺.换句话讲,如果平常就没有培养、教育的对象,那么再优秀的员工也无法升职. 这种“潜规则”在员工意识上形成了教育新员工、下属的良性思维.在这样的企业文化之下,老员工除了教育新员工外,更多的将是对新员工的“帮助”.试想一下,在一个老员工关心新员工、大家相互帮助的企业环境中,团队的凝聚力是何等强大. 这就是我所谓的“学、带、帮”,从上至下、从新人到晋升,公司通过体制改进,创造出一种相互协助、和谐的企业环境,从基层员工战斗力培养开始提升企业在逆境中的生存几率.
（编辑：袁航market@vip.sina.）
一次良好的撤退,应和一次伟大的胜利一样受到奖赏—瑞士军事理论家菲米尼.