本站原创【摘 要 】文章通过分析建筑施工企业管理团队的现状及其存在的问题,进而对企业的团队利益捆绑机制和营销制度进行设计,具有相当的创新性和企业实际的可操作性.
【关 键 词 】建筑施工企业；市场营销；建议；
1 建筑施工企业市场营销及项目部营运现状描述
1.1 建筑施工企业市场营销现状描述
建筑施工企业的市场营销就现阶段来看,主要有施工企业自己直接参与项目投标获取工程承包资格,然后再将一些专业性很强的分项工作分包给专业承包公司；另外就是由有一定市场实力的项目经理联系好工程后与施工企业合作,形成实质性的联营或挂靠项目.市场营销的主要关系网络资源还是集中在企业主要高管团队手上,市场营销人员在企业的市场部只是一群办事员而已.总之,就目前实际情况来看,绝大多数建筑施工企业的营销能力还有待提高.
1.2 建筑施工企业项目部营运现状描述
当前建筑施工企业中,项目部的营运形态一般有：一是项目部由公司直接管理,工程效益的好坏均由公司承担,公司对项目的一些象征性指标进行简单考核；二是公司给项目部明确经营指标,项目完成指标后获得一定的奖励；三是项目部全额承包,公司对项目部进行宏观管理.
2 建筑施工企业职业化经理人团队经营问题分析
2.1 建筑施工企业管理团队问题分析
国有独资施工企业的高管因周期变化频繁而导致企业的管理目标自然形成阶段性而不连续.对于一个企业来说,企业文化很大程度上是企业主要领导者的领导风格文化,企业管理创新很大程度上是企业主要领导的管理创新.然而企业领导人频繁的调整使得企业的文化和管理创新得不到充分的发挥与应用,因为当一项创新的管理制度或企业文化逐步形成时,往往主要领导人调整了,新的领导到来后又要有新的适应,这样使得企业的发展失去延续性.
自然人独资建筑企业高管团队,大部分是投资创业者当初的朋友或亲戚等.在一定时期内,随着经济社会的高度发展,企业也得到了较大发展；然而企业发展到一定程度时,部分投资人和高管团队并没有随着企业规模的扩张而增进企业管理知识,这就形成了企业发展瓶颈.更重要的是,虽然企业发展了,投资人有了好的回报,但当初一起创业的朋友或亲戚仍然还在以较少的工资、奖金等薪酬获得收入,这时投资人与高管团队因分配机制问题开始出现矛盾.由此企业不但得不到良好的发展,反而使高管团队流失严重,迫使企业又不得不向社会招聘人才来重新熟悉企业,频繁更换高管团队,造成管理团队的智慧不能在企业里形成叠加效应.
股份制建筑企业的高管团队组合总体来说优于国有独资和自然人独资企业的高管团队组合,但股份制建筑企业对高管团队的薪酬设计确实有待于创新.目前高管团队的薪酬基本还是按照基本工资加奖金来设计,而对高管的绩效考核基本建立在一般性的事务管理中,由此股份制公司的高管往往几年后就离开了企业,因为高管们认为他们有了一定的社会资源网络和管理基础,这实质给企业和离职的高管团队都带来了很大的损失.
就目前市场情况分析得出：建筑施工企业的高管团队总体来说是相对不稳定的,其主要因素表现为高管团队与投资人的利益一致性机制不健全；高管团队在企业的退出机制不健全；真正意义上的职业经理人团队还不成熟；投资人对企业发展的战略定位还没有完全形成；施工企业的整体市场经济意识还有待提高等.
2.2 建筑施工企业市场营销问题分析
因关系资源绝大部分掌握在企业主要领导人手上,使得营销人员的依赖性加强；因企业对营销人员的利益一致性机制未健全,使得营销人员积极性不高；因营销人员退出机制不健全,使得营销人员借平台成长后无成本离开企业；因企业信息机制不畅通,使得营销人员倒卖工程信息；因企业对投标数据库重视不够,使企业营销工作整体水平不高等.
2.3 建筑施工企业项目部营运问题分析
项目部的营运不管是直管、指标承包还是全额承包,项目的运营管理主要问题有：项目经理部的团队不稳定；项目经理部的资本金没有或很少；项目部小而全,与公司的整体互动较差；项目部成长后因公司退出机制不健全而离开公司；项目部有意识地管亏工程等.
3 建筑施工企业职业化经理人团队经营制度设计
3.1 建筑施工企业职业经理人团队建设制度设计
3.1.1 职业经理人团队建设制度设计必要性
施工企业是一个较为特殊的行业,且管理团队需要非常丰富的专业经验和广博的企业管理知识,高管团队的综合素质要求较高.针对企业的这一特殊性,要想建立一支高素质的综合管理团队需要很长时间,而这一特点与本文前面分析的高管团队流动性较大的问题刚好相反,为此怎么能有效地设计一套制度,让高管团队稳定下来,在企业里持续工作下去,就显得尤为重要.
3.1.2 职业经理人团队范围界定及权重说明
职业经理人团队指的是参与公司营运管理的公司总经理、副总经理（兼三总师）和机关各部门（常规设七个部门）负责人组成的管理集体.如果把职业经理人团队的权重系数设为1 的话,那么总经理的权重设为0.3、副总经理的权重设为0.14、部门负责人的权重设为0.04较为合理.
3.1.3 职业经理人团队与投资人（公司）利益一致性
为了解决公司随便开除高管和高管随意离职的问题,最有效的方法就是制度设计按人性需求进行,追求利益一致性,将公司的利益与高管层的利益捆绑在一起.检测设公司年利润为100%,公司按年利润的30%用来分配给高管层,投资人（公司）留70%作为投资回报和再发展资本金.利益一致性得出一个理论就是,投资人提供流动资本和平台,管理团队提供人力资本,两个资本的合成便成为一个盈利载体,通过盈利载体创造的利益（利益可能是正和负）由两种资本共享.
3.1.4 职业经理人团队与投资人（公司）利益一致性支付方法
如果将职业经理人团队的利益分配一次性支付,高管人员有可能在别的利益驱使下离职,或在公司年度亏损时,高管团队无承担亏损保障,这样对公司是不公平的,为了解决这一问题,公司设立高管团队风险基金,检测设该风险基金为1000 万,高管团队每年兑现效益分配时只兑现当年应兑现的30%,余下70%按实名投入风险基金,直到高管应分配效益留足风险基金后,年度效益才100%分配.当年度经营出现亏损时,高管团队按分配比例承担亏损,并从风险基金中扣除,在后年度分配时充足风险基金,一直循环.企业实质运行时还应设计风险基金管理细则.
3.1.5 职业经理人团队退出机制
公司高管层一旦进入团队,绝不能轻易提出离职,当团队中某人提出离职后五年内均不再从事建筑施工业时,可从基金中全额退出,另一种就是到正式退休后,可从基金中全额退出.除此之外的因本人提出离职,风险基金中的个人部分将全部归公司所有.当投资人提出要某个人离职时,必须经高管团队的通过,获得允许离职的人员,公司应及时将风险基金内的个人部分全额退给离职人员.如果投资人提出要求离职的人没有经过团队的同意,而投资人强行辞退该人时,投资人除全额退还风险基金外,还应按风险基金的十倍赔偿离职人员.
3.2 建筑施工企业市场营销制度设计
3.2.1 建筑施工企业市场营销制度描述
不管什么行业,市场营销是核心,但市场营销人员的培养和稳定是企业发展的基础,如果没有一套有效的利益捆绑机制来维系公司与营销人员的关系,对企业和员工都是不利的.由此应根据营销人员这一复杂的工作性质来精心设计营销人员与公司的利益捆绑机制.
3.2.2 市场营销人员与公司的利益捆绑
公司以单位工程项目为基础,固定拿出5%～10%的项目利润来针对承接项目的关键营销人进行利益捆绑.当同一业主继续与公司合作第二个或更多项目时,我们称该业主为关键营销人员的老客户,对老客户项目,公司仍然固定拿出5%～10%的项目利润来分配,但关键营销人占2%～5%,承担同一业主新合同订单的前一项目部集体占2%～5%,因为老客户的形成不但是关键营销人起到的作用,更重要的是项目管理团队二次经营的效果,这样能促使项目团队友好地与业主进行合作.但关键营销人享受老客户分配不能超过四次.其次是当公司营销部按市场规则投标中标项目,公司仍然固定拿出5%～10%作营销基金,由市场部负责管用,其中拿出2%～5%来奖励参与投标人员,对中标客户形成的老客户,项目部仍然享受2%～5%的二次经营奖励.
3.2.3 市场营销人员的利益捆绑支付方法
为了使营销人员趋于稳定,结合市场实际,该费用在公司项目成本全部收回起,再收到的资金优先兑现给关键营销人,该费用包含营销人员对客户的日常经营费用和日常差旅费,但不包括居间费用,如产生居间费用时,按实进入项目成本.
3.2.4 营销人员退出机制及违规处罚
市场营销人员绝不能轻易提出离职,当营销人员提出离职后五年内均不再从事建筑施工业时或正式退休后,可将离职时未兑现的奖励兑现.除此之外因本人提出离职,未兑现部分将全部归公司所有.当投资人提出要营销员工离职时,必须经高管团队的通过,经允许离职人员,公司应及时将未兑现部分全额兑现给离职人员.如果投资人提出要求离职的人没有经过团队的同意,而投资人强行辞退该人时,投资人除全额兑现未兑现部分外,还应以未兑现部分的三倍赔偿离职人员.
营销人员在工作期间若出现虚构居间费用和未经公司同意倒卖工程信息的,一经查实,公司除全部取消营销人员享有的在公司未兑现奖励的资格外,另向营销人员索赔虚构费用和倒卖工程信息得到的费用,必要时甚至移送司法机关.当营销人员经营的项目因公司原因放弃时,营销人员可将工程信息转给别的公司,且信息转让的收益,营销人员与公司各占50%.
3.3 建筑施工企业项目部建设制度设计
3.3.1 建筑施工企业项目部建设描述
建筑施工企业的强大关键支撑点是项目部的强大,如何将项目部稳定和发展壮大是施工企业的关键所在.由此企业应根据市场实际设计出一套有利于项目部发展的空间,培育出稳定而强的多个项目部.当然对施工企业来讲,还应培育更多的合格分包商才能更好地为项目部怎么写作,从而支撑项目部的发展.
3.3.2 项目部的机制设计
公司要做强大,一定要有自己承接的项目,公司直接承接的项目与项目部建立的体制十分关键.要有效激励项目部的积极性,唯一的办法是培育项目部全额承包.但全额承包有两个关键风险因素要考虑：一是企业的管控能力；二是把项目部培育强大后他们会离去的问题.当然完全用制度来约束他们不离去是暂时的,更重要的是企业要有能力让他们不愿离去,这是解决问题的根本.
3.3.3 项目部核心团队的建立和权重系数的设计
作为一个建筑施工企业,项目部核心管理团队是决定项目管理成功的关键,由此项目部核心团队的组建就尤为重要.项目部核心团队一般由项目经理、技术负责人、预算员、材料员、库管员组成,其他人员可以机动.如果把项目团队的权重系数设为1,那么团队里项目经理的权重系数设为0.4、技术负责人设为0.2、预算员设为0.16、材料员设为0.14、库管员设为0.1 为宜.
3.3.4 项目部的利益捆绑与支付方法
首先建立项目部风险基金,把项目部固定下来,项目部风险基金设定在1000 万为宜,项目风险基金应由项目核心团队用实名制投入.项目风险基金没建立完前,当项目部单位工程盈利时,按单位工程盈利的30%兑现分配,直到项目风险基金建立完成后,单位工程盈利方可全额分配.当单位工程出现亏损时,用项目风险基金来冲抵,下一单位工程兑现时充足风险基金基数.
3.3.5 项目部退出机制
项目部人员绝不能轻易提出离职,当项目团队人员提出离职后五年内均不再从事建筑施工业时或正式退休后,可将离职时未兑现的奖励兑现.除此之外因本人提出离职,未兑现部分将全部归公司所有.当投资人提出要项目团队员工离职时,必须经项目团队的同意并经公司高管团队通过,经通过离职人员,公司应及时将未兑现部分全额兑现给离职人员.如果投资人提出要求离职的人没有经过团队的同意,而投资人强行辞退该人时,投资人除全额兑现未兑现部分外,还应按未兑现部分的三倍对离职人员进行赔偿.
4 结论与建议
该文主要针对建筑施工企业这一特殊性来设计高管团队与投资人（公司）利益捆绑机制,具有当期的创新性和企业实际的可操作性.这一制度的建立使得公司高管团队与投资人（公司）的利益完全捆绑到了一起,做到了流动资本与人力资本的有机结合,并且制定了相应的退出机制,使得利益主体在不合理的状态下退出,都会付出高额的成本,由此就将流动资本与人力资本这两个企业发展的关键要素有效结合.相信国内的建筑施工企业谁先按这一制度推进企业的改革并实施,谁将可能成为未来很长时期业内的先导企业.
本文制度设计的执行,还需要企业在财务核算、信息平台的建设等方面同步进行,才能达到良好的效果.同时还应配套设计项目高管团队和项目部风险基金的管理细则以及到期能兑现给合法退出者的资金保障.