本站原创传统企业家都很关心一个话题,在互联网时代,传统企业应该用什么模式来发展.问题的关键在于,互联网时代要从大规模制造到大规模写作,怎样满足用户个性化需求是非常大的挑战,传统管理理论也将颠覆,我们该怎么办?
事实上,全世界还没有一个现成的模式可学,海尔在这方面探索了很多年,也总结出一套互联网时代企业管理的新模式,也就是“人单合一双赢模式”,这得益于我们追求的三个“无”目标.
企业无边界.也就是不要光盯着企业内部的资源,而是要看到外部的资源.互联网时代,已经出现一些无边界的模式,比如沃尔玛的众包模式：顾客在购物回去的路上,可以顺路给沿线的顾客捎货,沃尔玛给捎货的顾客一定费用.比如P&G的研发模式,他们的设计不一定依靠企业内部的设计研发人员,而是整合外部的更多设计资源.
海尔探索的也正是按单聚散的人力资源平台,找最聪明的人为我们工作.以海尔的家电研发为例,原来的研发人现在变为接口人,对接外部资源.我们有研发接口人1150多名,接口全球5万多研发资源.海尔美国研发接口人韦恩说,美国最不缺的就是技术人员,缺的是怎么把他们整合过来.他转型为接口人后,整合了很多美国的研发资源.将来,资源接口人发展的方向是创建小微公司,可以独立创业.
管理无领导.过去的领导就是马克思韦伯的科层制产生的,现在互联网时代,用户决定企业,而不是企业决定用户.所以海尔探索的是自治的小微公司,中层消失,管理变得扁平化.
管理无领导本质是目标的问题.海尔现在做的是用户360度考核,比如海尔物流限时达,不用分层分级计算打分,只要用户评价,很简单,我们对用户承诺按时送达,超时免单.到现在为止,我们赔了不少.但对我们的体系是一种倒逼,赔不是公司拿钱,而是谁的责任谁拿钱.这样一来,体系中的所有环节都动起来了,共同努力来满足用户.所以我认为,直接由用户考核比公司收集用户意见,再来上下级协调要好得多.
供应链无尺度.过去是大规模制造,现在互联网时代是个性化写作,不仅要按需制造、按需配送,还要按需设计,全流程按需满足用户个性化需求.
在海尔有句话叫“没有成功的企业,只有时代的企业”.摩托罗拉曾经是手机行业的老大,它代表的是模拟时代.但到了数码时代,摩托罗拉没有跟上,被诺基亚取代.但诺基亚也没坐稳,就被苹果取代了,因为苹果是互联网时代的企业,它把手机变成云计算的终端,而不再是一个通讯工具.
海尔通过自主变革和创新,取得了一些阶段性成果.从2007年到2012年,海尔利润复合增长率达到35%,这六年间,最低的年份没有低于20%,最高达到了70%.白电是一个充分竞争的行业,海尔之所以能保持良好利润,主要得益于我们推进了自主经营体,让每个人的薪酬和他的业绩紧密挂在一起.另一个重要指标就是流,也就是营运资金周转天数.白电行业平均水平大概为60天,但我们达到了-10天,差距非常之大.我们做得还不错,但在互联网时代,海尔这样的传统企业还要不断摸索前行.
我从事管理30多年,个人体会总结起来就是9个字：企业即人,管理即借力.“企业即人”,意思是企业好坏不在于它有多么好的资产,资产再优秀,设备再好都不能增值,要增值必须靠人.优秀的人可以让同样的资产增值,差的人也可能使企业破产.“管理即借力”,是说管理不是靠自己的能力,而是靠能不能整合到资源.你能整合多少资源,就会取得多大成功.