本站原创[摘 要 ]变电站工程项目是电力建设中的重点工程项目,变电站工程的建设不仅担负着区域供电任务,还为构建坚强电网奠定基础,并对地区的经济快速发展具有重要的意义.为了确保变电站工程项目预定质量目标的实现,需要把变电站工程定为创优工程,可通过创优质量管理来提高工程的质量水平,文章主要对变电站工程项目创优质量管理相关方法进行总结论述,为电力企业以后的变电站工程建设积累丰富的经验.
[关 键 词 ]变电站；创优；质量；管理
变电站工程质量不仅关系到电力企业的生存与发展,还影响人们的生产生活及国民经济的可持续稳定发展,因而,这些年来,电力企业对变电站工程质量创优有了更为深刻的认识,变电站工程质量创优问题也被电力企业管理者予以了高度的重视.但如何把变电站工程项目质量做的更精更好,如何确保变电站工程项目创优目标的实现,提高电力企业的竞争能力,为电力企业的长远发展奠定坚实的基础却仍然是变电站工程项目管理中一个需要深入研究的问题.为此,文章参阅大量的变电站工程项目创优质量管理研究文献,总结了诸多变电站工程项目创优质量管理实践经验,结合变电站工程项目实际,在明确变电站优质工程项目要求的基础上,主要对如何做好变电站工程项目创优质量管理进行探究.
一、变电站优质工程项目的要求
变电站优质工程是在达标投产考核基础上,对工程项目的管理规范性、技术先进性、质量优良性、运行可靠性、全寿命周期成本合理性等方面进行评选.变电站工程项目开工前,工程建设管理单位必须制定工程建设创优规划,各参建单位均应制定创优实施细则,按照“一次成优”的理念,全过程开展工程创优活动；施工过程质量管理严格,过程质量控制相关数码照片管理符合要求,主要技术经济指标、工程质量和施工工艺达到国内同类工程的先进水平,且满足《国家电网公司输变电优质工程评选办法》（2011年版）的要求：土建部分分项、分部工程合格率100%,单位工程优良率 100%,观感得分率≥90%；电气安装部分分项、分部工程合格率100%,单位工程优良率100%.其中,创国家级优质工程的四步骤为：通过“电力工程达标投产”,高水平（基础）；完成工程质量评价工作,高等级（资格）；获得“中国电力优质工程奖”,高排序（选拔赛）；通过国家级评审机构组织的评审,高差异（竞赛）.
二、变电站工程项目创优质量管理存在的风险
在变电站工程创优中,质量管理要遵循以人为本和强化监督的原则、创新和创造性原则、责任明确的原则、简单实用的原则以及知行合一、术有专攻的原则.关于如何加强质量管理的方法、方式有很多,相关的讨论也屡见不鲜,在此笔者不作重复,但质量管理中存在的风险因素,在工程建设管理中或被视而不见、或被避而不谈,笔者简要列举几个例子,不全面,希望能抛砖引玉,引起大家启发与重视：
1、没有充分论证的“设计优化”：如福建省某500kV变电站扩建工程,HGIS基础厂家设计为大平板基础,但是设计单位未经过充分讨论、沟通,就将基础“优化”为小支墩基础,导致到货设备支架底座与基础不匹配,只能重新修改设计并导致返工.
2、国家未核准的项目“抢跑”带来的后遗症：如合同签订时间倒置、招投标时间不一致、土地证滞后、土地管理部门的罚款等.
3、市场涨价因素造成工程成本严重偏离合理造价及合同约定：如福建省莆田市220kV某变电站新建工程,沙石料等地材市场价在2008年10月以前约为80元/ m3,建设过程到2009年春节后,迅速上涨为130元/m3.
4、承包商低价中标,导致弄虚作检测、偷工减料等：如2011年4月福建省厦门市某220KV变电站新建工程,土建施工承包商低价中标,却因为管理不善导致施工质量不合格,返工严重,预算严重超概,不得不中途退场,重新对土建施工进行招投标,严重影响了工程整体施工进展.
5、监理合同价过低,“老弱病低（低素质）”齐上阵,监督责任不到位：福建省天气多变,加上设备供货、设计供图等多方面因素的影响,工程建设工期往往容易超出合同工期,监理单位为降低管理成本,就经常随便派遣几个人在现场,无法确实履行工程监理的职责.
6、有创优的冲动,没有切实、有效的管理措施和方法：工程创优规划做了一版又一版,口号喊了一遍又一遍,却往往虎头蛇尾,开工2个月内还有点冲劲,一旦形成常态管理,却无法真正将书面上的措施落实到具体行动中去,于是也就泯然众人矣.
7、过程质量控制不严,靠后期整改弥补：如福建省某220kV变电站新建工程,上报国家优质工程奖,但评比组到来前1个月,发现主控楼、保护小室等主体建筑外墙粉刷龟裂严重,涂层剥落严重,只好紧急对外墙进行二次粉刷.
8、验收把关不严,弱化质量监督：施工单位自检、监理初检等关口,未能真正按照验收规范进行把关,如对应该100%检验的内容只进行50%的抽检,对应该30%抽检的内容只进行个别抽检,对隐蔽项目的验收敷衍了事,回填土一盖了之等.
9、项目经理身兼数职,忙于会议及公关事项不能真正到位：近几年工程项目众多,工期紧、任务重、难度大,项目经理往往要各自负责数个甚至十数个项目的建设任务,协调范围涵盖施工、监理、设计、设备厂家、政府部门、当地村民等,真正在工程现场的时间很少,无法对工程质量有切实的掌握.
10、设计周期和施工周期一压再压,从合理工期变成了“领导工期”：如2009年福建省某220kV变电站新建工程,因前期报审等工作的滞后,原计划10个月的建设工期,被前期工作占用了2个月,压缩为8个月,结果因设备供货滞后的原因,再次将建设工期压缩为6个半月,导致工程质量低劣.
11、质量目标过高,不是鲁班奖就是国优,业主一厢情愿：目前的施工队伍良莠不齐,能力差异明显,频频出现短板,而一个变电站工程是由土建、电气安装、保护调试等各专业施工力量组成,任何一支力量出现短板,都将导致整个工程无法满足质量创优要求.