本站原创我国经济社会发展中走到与高投入高消耗驱动高增长模式作别的十字路口,具体到微观经济体,企业必须摆脱低成本战略,在更具挑战性的经营环境中寻找塑造独家竞争力的路径.出席此次会议的平衡计分卡、作业成本法创始人之一,哈佛大学商学院教授卡普兰说：中国经济转型需要更精确的管理工具.
“这条路才刚刚开始,远远不到结束的时候.”这位一头银发、精神矍铄的管理会计大师聚焦管理会计在中国的实施应用,向中国企业疾呼.
自1992年,卡普兰《哈佛商业评论》与戴维·诺顿合作发表《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》,其后的20年时间中不断创新,相继引入战略管理系统、战略地图、战略管理办公室、战略执行系统等概念和方法.在我国经济转型升级的趋势和需求下,企业的生产活动、经营活动开始转为增值型活动.卡普兰说,来自财务会计领域的年度会计报表是滞后的信息来源,而今,中国企业乃至转型中的中国经济,需要更精确的管理工具定位自己的独特价值.
他谈到企业越来越大的价值将在无形资产方面体现.比如一家资产负债表中资产总额不到10亿元的公司,其在资本市场上的市值可能达到上百亿元.透过资产负债表所反映内容的背后是,投资者或看好这家互联网怎么写作供应企业未来可持续增长的收益,或青睐这一行业未来发展的空间.而该企业的收益或所在行业的发展空间来自为全球顾客提供的培训指导怎么写作,来自企业建构的全球客户网络,这是企业的核心竞争力也是资产负债表中无法反映报告的部分.没有衡量就没有管理,没有管理就不能进步.企业的客户关系、创新能力等因素对企业发展至关重要,却难以通过财务会计报表计量.如果无法衡量这些关键因素运营和维护的水平状况时,就无法管理它们,更难言提升企业竞争力.管理会计可以把“如何创新、如何提高品质、维护客户关系”等无形却关键的信息传递给管理者,找到解决问题的管理方法,确定适合于企业的可执行战略.
中国企业逐渐改变以低成本参与竞争的模式,在寻找新的价值增长点时,如何与其他新兴经济体区别开来形成独特的、差异化竞争力,战略的执行变得越来越重要.而以西方国家的经验为借鉴,70%～80%的企业实施新战略是失败的.卡普兰指出,原因在于执行战略的过程中没有实现预设的分步目标,这是管理会计实施和应用中面临的挑战,对处于尝试摸索管理会计方法阶段的中国企业来说尤须关注.
“如果有人问企业的战略是什么,员工一头雾水,那么这家公司的战略执行不会达到预期效果.”进一步分析企业执行战略失败的原因时,卡普兰认为,在于大多数企业员工并不理解公司战略.企业高管只是选择战略,真正的执行是由员工生产产品、提供怎么写作、维护客户关系等日常工作来体现的.如果不理解战略,员工不知道该做什么；不知道做什么,何谈执行和实现目标.“既使管理层的工作安排挤满了档期,也要挤出时间与员工讨论战略.”他尤其提出,中国企业家不太习惯把自己的目标和战略与员工分享,偏向于以命令的方式对待员工,而通过沟通更能激发员工的创造力,从而帮助企业达到愿景.
卡普兰说,未来企业的竞争优势来自于多样化的产品、订制化的产品.面临客户多样化、怎么写作多样化,中国企业从低成本战略到差异化战略转型的过程中,“产品新性能、附加怎么写作等相关的新成本,我们真的了解吗?”他指出,企业的目标并不是要做到成本最低,因为成本最低,一定是要大规模生产的.但是上规模的战略又是不可持续的,所以要有新的战略,肯定成本会上升,会更昂贵,才能有新的产品怎么写作,从而带来新的客户.如果还只是采用传统的成本核算方法,企业很可能不知道在哪里挣钱、在哪里亏损、挣了多少亏了多少.如果要真正地实施差异化战略,那就意味着生产周期进一步缩短,做更多的集成和采购,要提供更多的工程技术和行政等方面的支持,这样的话才能够帮助销售,帮助提高收益.
“每天清晨起床时,我感到非常兴奋,期待发现新的精彩的问题,期待持续的改善.希望翻译能跟上我的速度,我要分享很多,但时间有限.”年过七旬的管理会计大师并不沉醉于过往的成就,无论是现场演讲还是接受媒体采访,传递出强烈的使命感和紧迫感.此次来到中国,卡普兰向中国企业家介绍了战略工作家庭、风险管理等陆续添加到平衡积分卡中的新理念新方法.2010年,他提出“战略工作家庭”的概念,即哪些员工处于企业内部最重要的流程,能够提供最关键的价值给顾客,这部分员工才是企业真正需要,是实现差异化战略的最核心最重要的人力资本.这个概念让企业人力资本实现战略化,成为衡量无形资产的方法,把资源、能力建设和价值创造联系起来,引导企业的各类投入侧重于最核心最重要的员工,以提供更好的价值给客户,最终实现企业收入增长和盈利.
风险管理则对近年来企业管理遇到的新挑战、新选择,具有针对性和指导性.“如果不想冒任何风险,就是冒最大的风险.”卡普兰引用美国社交网站Facebook创办人扎克伯格的话,阐明面对风险、处理风险的立场：风险管理不是规避风险,而是发现风险,并找到有效的方法实行可控的管理.在他看来,战略本性就隐含着风险,因而战略风险管理就成为有意思、有挑战的“新的精彩的问题”.有时企业确定的战略非常合适于自身情况,执行过程中带来了利润,但此时也可能暴露在不恰当的风险之下,因此,需要构建相应的控制体系.2008年前后席卷全球的金融危机是因为企业采用高风险高收益的战略,但却没有将战略风险控制到位,没有让这些风险变得可见可管理.卡普兰认为,风险管理正是管理会计为企业创造价值、增加价值的机遇,管理会计应该扮演风险发现者和风险管理者的角色,管理好战略风险以及预测不在可完全控制范围内的外部风险.
源自西方的平衡计分卡、作业成本法,在中国特有的制度环境、市场条件下,落脚于我国企业管理水平基础上,是否会出现水土不服.卡普兰说,无论在成熟市场还是新兴市场,企业面对的问题很多是相通的,那就是如何描述沟通战略,如何将战略执行成功.“之前,我们知道一些企业反映平衡计分卡行不通.用飞机失事作比喻,我们亲身去调查‘事故原因’,往往是‘飞行员’的失误,而不是‘机器’的故障.”卡普兰认为,中国企业及其高管们需要进行转型,首席财务官及其他管理者等“飞行员”不能像以前那样只依赖财务的数字,而是要更多地获得非财务的数字,学会应对越来越广泛、越来越繁杂的信息体系和信息数据,把战略实施得更好.要把平衡计分卡当成实施公司战略的一个基础,这些数字都会在平衡计分卡上有所体现,用来沟通,用来分配资源,用来保证各个业务单位的步调一致.“
具体问题具体分析时,很多实施作业成本法的中国的企业反映数据统计量非常庞大,加重了运营操作人员的工作量,导致最后搁浅甚至失败.卡普兰介绍了新的作业成本法——时间驱动作业成本法,并进一步解释说,对每一个资源、作业项目,时间驱动作业成本法只需要考虑两个参数：单位时间内将资源供给到生产作业中的成本费用；每一单项作业花费的时间.无论是1000万个产品还是500万个顾客,只需要顾及每一生产环节的资源需求、产品及顾客,不需要耗费大量的时间进行员工生产时间调查,可以最大限度地获得有用的信息.有企业担心,如何保证平衡计分卡在一线基层的贯彻力度.卡普兰分析说,将顾客、质量等结合战略的绩效指标集中于平衡计分卡中,根据平衡计分卡设计一个考核指标的“仪表盘”,在实施阶段,给予员工来指导日常工作,员工可以在其上看到从而引导其工作,尝试着提高工作流程和效率,这样就将整个企业紧密联系在“仪表盘”所显示的指数上,最终完成考核指标.
“如果我是做理论的研究员,我会走出办公室到企业中去.”这位管理会计大师正在为全球诸多大型企业的管理系统设计担任顾问,他还向中国管理会计学界提出建议,“管理会计学理论方法全部来自企业实践总结.从问题发生到组织解决到最终得出结论的过程之中,研究人员应该参与其中.”