本站原创2005年是农行北京分行快速发展的一年,2006年农行北分又将面临新的机遇与挑战.农行北分将如何面对这种情景,中国农业银行北京分行党委书记、行长朱洪波再次接受了本刊记者的采访.
《卓越理财》：2005年是农行北京分行各项业务快速发展的一年,那么,从经营上看,哪些业绩较为突出?
朱洪波：让我们用数字说话吧!至2005年年末,全口径各项存款余额高达1695.34亿元,比年初增加352.34亿元,创历史新高；各项贷款余额864.23亿元,比年初增加66.98亿元,其中个人住房贷款增量在系统内和北京金融同业均排在第一位.
2005年,我行的管理机制得到了完善.我们按照商业银行理念强化激励约束机制,改进支行绩效考核办法和费用分配办法；制订了支行领导班子的考评办法、支行工资分配指导意见和分行前台部门的绩效考核办法；完善和规范了政府采购办法；探索新型人才培养选拔方式；着手开展了分行机关定岗定编工作.
我们的基础建设开始全面启动.制定了《网点建设管理办法》、《网点建设规划》和《网点建设实施方案》；实施网络系统和大前置系统的改造工作；在充分调研的基础上,进一步规范了直属支行的管理体制；加强了市场营销队伍和组织体系建设,营销成果显著.
《卓越理财》：在今年年初的工作会议上,您提出了“全力开展市场营销工作,努力实现各项业务的新突破.”您能就此问题具体介绍一下吗?
朱洪波：2006年,为了更好地为农行北京分行的可持续健康发展奠定坚实基础,我们的市场营销将会着眼经营战略转型,推动优质客户、优质项目、优势区域和重点业务的优先发展,实现业务增长方式由外延粗放型向内涵集约型转变,经营结构由传统存贷业务结构向资本节约型综合金融结构转变.
我们会合理地确定内部转移,并且建立起客户经理竞争上岗、分级分类管理的制度体系；加大营销人员利润贡献度与薪酬分配挂钩的力度.建立营销利益的协调机制,明确各行、各部门在联动营销中利益分配的具体原则、操作方法、责任部门等,强化各行、各部门的协同作战意愿,努力营造交叉营销、综合营销的良好氛围.对重点客户进行全方位、多层次、立体式开发,促进客户结构由低回报型向高收益型转变.
而风险管理能力是制约经营质量的关键,是实施经营战略转型过程亟待解决的问题.当前,在总体风险形势依然严峻的条件下,我行会从打造核心竞争力的高度,加强风险控制体系建设,优化流程、改进技术、规范管理,通过有效控制风险来提高业务发展的质量.
《卓越理财》：2006年是我国实施“十一五”规划的开局之年,也是我国入世过渡期的最后一年,这会为金融经济的发展带来新的机遇,同时,也会出现一些不确定因素.农行北分将如何巩固成果,如何来面对这些新的形式和挑战?
朱洪波：为了巩固我行的成果,树立良好的形象,我们要全力推进网点建设.通过实施“三化一体”的营业网点管理体系,实现网点建设、管理和怎么写作的全面提升.建立健全绩效的管理机制.全面推行等级行政管理办法,完善支行经营业绩考核,同时继续加强财务管理工作,增强产品的自主创新能力.最为关键的是,我们会进一步用科学发展观来武装领导干部的头脑,切实加强党的先进性建设和领导干部的能力建设,努力增强员工的危机感和爱岗敬业意识,大力提高各级机关工作水平,充分发挥对各项经营管理工作的促进和推动作用.努力构建和谐农行的新局面.
面对新的形势、新的机遇,我们要实现新的发展,关键在于落实科学发展观.科学发展观的实质就是实现经济又快又好地发展.我们会结合我行实际,积极创新体制机制,转变经营方式,调整经营结构,实现规模和速度、质量和效益的协调统一.
我们将进一步加大市场营销和优质客户的拓展力度,紧紧抓住“三大目标”客户,认真落实“三个联动”策略,克服畏难情绪和懈怠思想,发扬“保抢挖”精神,使全行业务经营继续保持较快的增长速度,尽快走出市场边缘化的困境.
我们会在继续做大传统业务的同时,积极推进经营战略转型,推进个人业务、国际业务、、电子银行和其他中间业务的发展.实现我行客户结构、产品结构、业务结构、收入结构的整体优化.运用新思路、新方法,适时转变管理模式和经营战略,走出一条高质量、高效益的发展之路.
朱洪波行长最后说,“虽然在2005年我们取得了丰硕的成果,但古人说得好：‘天予不取,反受其咎；时至不迎,必遭其殃.’现在,我们站在新的历史起点上,面临着新的发展机遇与挑战.在新的一年里,我们会振奋精神、抓住机遇、迎难而进、拼搏向上,争取更新、更大的发展.”