本站原创【摘 要】文章通过对T公司内部控制管理改革之前的管理漏洞进行剖析,提出T公司存在的内控风险,引进三大信息系统措施,并按照T公司新的内部组织架构进行设计,加强T公司的内部运行体制,实现T公司盈利化目标.
【关 键 词】内部控制信息失真会计系统盈利化目标
本文研究的出发点就是基于T公司内部控制的现状,通过对其内部控制模式的研究,分析内部控制存在的问题和缺陷,给出会计信息系统的建立对企业内部控制的促进作用,并在此基础上提出完善T公司内部控制的措施和建议,以期企业利用会计信息系统促进企业会计管理的内部控制的建设具有一定的现实意义.
一、T公司内部控制的缺陷和改进措施
T集团在电视机制造领域内拥有全球领先的研发技术和精湛的生产工艺,集团自1996年在中国境内成立以销售为主体业务的T公司以来,通过多年的努力,T品牌在中国具有一定的家电市场份额及行业知名度.遭受2008年金融危机的影响后,其销售业绩大规模下滑,同时内部管理体制由于长期没有进行梳理和改革,导致在各部门、各环节出现种种疏漏情况,整体运营出现了自公司成立以来最为严峻的状况.经过一年多的内部管理改革,T公司重整旗鼓使品牌在家电市场占有率回归到5%以上.
1.应收账款管理混乱.应收账款的周转天数直接关系到T公司的流动,而T公司一直采取手工记账管理模式,不能及时与经销商进行对账及核销,日积月累造成了T公司会计数据与各经销商存在一定的差异,加上人员的变动等,最终导致大量的呆账产生.
2.销售费用难控.由于行业关系及受相关协议约定,T公司需要对经销商的流通库存给予一定的保护措施,因此T公司需要确定对方的流通库存后再支付销售费用.T公司总共有三百多家合作经销商,在实际操作中受到人、财、物等资源的限制,只能对重点经销商进行监盘,无法展开全面盘点工作；由于只能依赖经销商自身数据,这一方面将大大降低财务工作人员计提并计算此费用的有效性,更重要的是T公司不能真正掌握实际情况而使得库保费用无故提升.
3.管理费用失控.T公司对于销售人员的出差、交际费以及交通费用的控制几乎是处于失控状态,没有相关的管理制度,只要确保销售额有增长就任由销售人员花费,对于所有管理费用不进行预算管理,导致费用开支失控.T公司2008年一年在上述费用就达到六百多万元,远高于同行业公司水平.公司资源在得不到任何实际控制的情况下被白白消耗,经营决策中的管理混乱更加速了T公司当年的巨额亏损.
4.样机管理无序.T公司需要对经销商提供免费样机怎么写作,因此样机的所有权仍归属于T公司所有.但是T公司仅在账面进行管理,对实物并无监督措施,从而造成大量机器丢失、损坏甚至被他人非法占用,2008年末有一万五千多台样机流落在外,金额高达1.5亿元,资产实际已贬值或丢失.
二、内部控制的改进措施
2008年T公司由于内部控制管理不善,使得各项费用混乱发生,销售费用重复或者不合理支付现象层出不穷,不良资产得不到及时清理,账面上积压着大批实际已经消耗的库存并未做费用化处理,再遇到当时国际金融危机突然来袭,整个销售环境变得尤为恶劣,T公司从10%的市场销售份额降落至不到1%的窘境,利润表上出现了严重的赤字现象,同时受某家电连锁企业发生内部矛盾,严重影响到T公司的货款回收,资金链的断层直接导致了T公司不得不把公司内部机构大改革的方案提到正式议程上.
2009年3月,T公司董事会决定关闭北京、广州、成都、大连分公司,只保留上海分公司的销售统筹功能.新的体制在机构上精简化,职权上进行统一管理,起到直筒式的有效控制,避免了以前各分公司各自为营,难以管理的局面.并且将财务部进行整合,直接隶属于总经理室管理,一方面加强财务部在整个公司的核心地位,另一方面可以直接将第一手各项财务信息传递给高层管理者.
2009年4月,T公司为了规范日常管理工作,引进一系列的信息系统软件来进行内部监督管理,全面提高了工作效率,管控能力得到加强.通过建立先进的电子审批系统、高效能的财务管理软件以及新型技术的商务平台通讯工具对T公司整体内部控制进行了改革.
(一)建立电子审批系统
费用报销系统是由T公司按照内部控制管理改革后的组织体系自行研发的先进电子报销系统,废除了原来的纸质申请,费用更加清晰明了,同时将T公司员工的管理及销售费用申请纳入预算管理体系,对于费用的预算控制以及结算功能起到了很大的改进作用.
财务部在年初时对每个部门的每项费用都在系统中输入当年的预算数据,系统自动对预算与实际使用进行比较,如发现超过预算,系统会进行自动提示,这样就能起到预算控制的作用,对于超过预算的费用必须向总经理申请批准,可有效地遏制不合理的费用开销.财务部每季度将预算执行情况进行分析,预算委员会按照实际运作情况和下季度预期发展趋势调整预算,确保预算科学合理性.
(二)实施ERP系统
为了加强T公司的会计核算功能以及对于实物资产的控制,T公司在内部控制管理改革的同时实施了ERP系统进行资产和账务的管理.该ERP系统在T集团统一推广运作,其优点不仅直接与总部数据合并,而且总部可以实时监控.
ERP系统在推广初期,由于系统化的严格要求及基础信息的繁琐建立,受到了销售、物流等部门的排斥,甚至造成销售一度停滞的局面.后经董事会出面与各部门经理协调,宣传加强ERP运作对于改善T公司目前内部管理混乱局面的必要性,最终获得了各部门的理解,开始配合财务部门落实ERP的上线,具体功能和改善如下：
1.GL模块.将以前所有手工记账的凭证全部转移到GL模块中,不需要再进行手工凭证的编写和利用EXCEL进行账簿登记,而是依照电子审批系统完成后打印出的报销单据,在GL模块中进行电子凭证编制,然后系统会自动形成各类明细账簿和资产负债表、损益表.这样,除了提高工作效率外更能随时监控管理费用使用状况,可以把管理费用归集到具体部门,方便落实预算管理控制工作.2.AP模块.由于吸取了先前对于资金链失控而造成险境的教训,T公司加强了应收账款的管理方式,通过管理、信用额度控制、合理的收付款策略以及通过严密的系统管理模式进行跟踪确认,大大降低了收款风险并建立良性的支付体系.同时系统每月初会自动生成“应收账款对账单”（包含了上月的所有交易明细及清单）,并发送到各销售负责人及各经销商财务人员中,T公司财务人员会陆续追踪及取得由经销商加盖公章确认的对账单,做到“有差异及时核对,无差异及时回款”,完全保障了T公司应收账款的安全性及良好的资金流动.
3.资产管理模块.T公司在引入资产管理模块的同时展开了全国范围内的资产盘点工作,由相关销售和财务人员联合查清各项资产数量以及使用状况,保证资产的真实性,并在资产模块中进行各项数据登记确认,对于不合理使用的状况进行适当调整.
自从有了系统化的管理,T公司财务人员可以清楚掌握每项资产的存放地,虽然对很多资产无法做到亲自盘点,但是可以按照放置地不同,要求资产保管人员提供盘点确认函.对于库存较多或者不愿意配合盘点的商家,T公司财务部可以安排专人上门监督,健全的样机管理系统保证T公司真正做到有的放矢.
(三)商务系统平台研发
在T公司的内部控制管理改革中最大的一项损失是和经销商进行清盘时所发生的销售费用确认问题,尤其是库保费用、各项年度返利的确认.
为了避免新业务开展后费用浪费,2009年10月T公司联系相关系统软件公司开发了可以随时跟踪经销商流通库存的商务系统平台,利用该平台与T公司的财务软件系统对接,随时了解经销商的实际库存情况.并且委派会计师事务所对于经销商库存进行随时抽盘业务,确保经销数据的相对准确性.由于实施了商务平台的追踪功能后,经销商也不敢随意捏造、谎报销售及库存信息,并愿意积极配合T公司财务人员核对各项数据,从而确保了费用计算的可信度及合理性.
三、结语
利用信息系统加强企业会计控制是一个漫长的过程,并不是经过一次设置和研发就能完全实施的,需要在实践工作中不断地更新已有的功能和方法.财务部作为企业的重要核心部门之一,有责任不断在会计信息系统方面推陈出新,提高企业的会计控制功能.
（作者为会计师）