本站原创【摘 要 】全面预算管理在优化企业资源配置、落实运营方针、考核经营业绩、实现战略目标等方面发挥着不可替代的作用.文章着重从确定组织机构、加强组织和执行控制、完善考核机制以及信息化系统建立等方面探讨全面预算管理在实务中的具体应用.
【关 键 词 】全面预算管理 业绩考核 信息化系统 标准
全面预算管理是指围绕企业战略规划,通过预算编制、执行、分析、考核与评价等一系列活动,对企业内部各部门、各单位的各种资源进行配置和控制,以便有效组织和协调企业的生产经营活动,完成既定经营目标的管理过程,同时也为企业绩效评价和考核提供依据.
一、集团背景介绍
荣威集团（以下简称“集团”）有着二十年休闲娱乐产品生产销售的历史,现已发展为拥有4个制造基地,15家子公司,近五千名员工的大型跨国企业集团.由于集团产品种类多,生产、销售周期长,近年来产品成本受原油、人民币汇率影响明显,以往又没有一套切实有效的管理思路和办法,所以集团在快速成长阶段遭遇了发展瓶颈：一是,订单量大幅度增加,生产能力不能满足客户需求,生产、销售、物流管理处于无序状态；二是,产品种类繁多,没有一套成本管理系统,无法对产品准确定价提供决策依据,导致销售额虽有增长,但盈利水平却持续下降,集团财务状况持续恶化.
为扭转局面,集团于2008年引入全面预算管理,经过几年的持续改善,目前已形成一套完善的全面预算管理系统,集团开始脱离困境,步入了良性发展轨道.经验表明,设立分工有序的组织机构,制定全面预算管理的规范化流程并严格执行,加强预算业绩考核,充分利用信息化技术是确保成功实施全面预算管理的关键.
二、全面预算管理的组织实施
集团确立了全面预算管理的决策机构――集团管理委员会（包括总裁、运营副总裁、销售副总裁、技术副总裁、财务处长等）,集团财务处和各公司财务部为组织实施机构,各责任中心为执行单位.通过集团文件《全面预算管理规定》明确了全面预算管理的管理职责、实施办法,为预算管理按章有序地开展建立了制度基础.事实证明,这样的有序分工在贯彻预算管理理念、分级授权、利益协调、预算基础整合（如改造会计系统、业务培训、预算系统开发等）方面发挥了重要的作用.
集团财务处为预算管理的发起者,在经营年度开始前4个月下发全面预算启动通知,明确各相关单位需完成的预算工作内容及时间节点.
1.销售预算方面,销售部结合全球各大洲销售公司反馈的市场信息进行销售预算,集团管理委员会讨论确定当年的预算销售额,同时给销售部门设定了销售额和利润率预算考核指标.
2.生产预算方面,生产管理部根据销售预算,结合目前各工厂的产能情况进行规划,制定每月的生产预算,同时编制人员配置预算.集团管理委员会给各工厂设定了产量、人员流失率、料工费节约额等考核指标.
3.资本预算方面,为达到预算产能及满足销售规模对物流、仓储等的需要,由生产管理部组织各工厂制订设备新增（技改/大修）预算以及基建预算.
4.采购预算方面,采购处对未来一年的原油走势作出预测并制定出所有原材料的采购、采购数量预算.集团管理委员会将实际采购与预算采购的差异作为考核部门业绩的指标.
5.费用预算方面,各责任中心根据年度预算销售额、生产规划、集团管理委员会制定的费用控制目标做好本单位的直接人工、制造费用、销售费用、管理费用及财务费用预算.集团管理委员会根据最终执行结果的偏差程度等进行预算考核.
6.工艺技改预算方面,根据集团不断提高产品性价比的要求,对技术部门给予一定额度的成本降低考核指标并纳入预算考核体系.
以上是全面预算管理的准备阶段,预算经过了逐级审核、调整、再审核、再调整的过程,最后由集团管理委员会核准后与各单位签订“预算管理责任书”,用以落实预算管理职责与业绩考核目标.
三、全面预算管理的执行控制
1.建立集团层面的全面预算管理执行控制结果的月度反馈机制,包括：（1）集团建立了月度预算执行情况总结例会制度,每月10日对上月预算执行情况进行总结,找出问题,提出改进措施,以指导日后的预算执行工作；（2）会议审议各责任中心提交的“某某单位月度预算执行情况汇总表”,该报表反映了各责任中心月度预算指标的完成情况,另外,各责任中心在此基础上还形成了“某某单位月度预算执行状况总结报告”,针对预算执行差异、反映的问题进行分析,并提出改进方案,同时就上月预算执行改进方案的效果进行评估总结；（3）会议出席人员为集团管理委员会成员、各责任中心负责人等,这个会议的作用可以集中就预算执行中的问题进行沟通,并当场落实方案,立刻决定,马上执行,使得预算控制可以快速、有效落到实处,避免形式主义走过场；（4）在召开预算执行情况总结会议前,财务部门已经就上月预算执行过程中存在的问题与责任单位进行了深入的沟通、并就改善方案等达成了初步的共识,保证了会议作出的决定高效可行.
2.建立各执行单位的日常预算执行控制的反馈机制.上述预算执行情况总结例会制度只是每月一次的汇报总结,实际的日常预算执行控制会反映在各单位的预算执行情况周报表和日报表中,对这些报表反映的预算执行问题的反馈解决都是在各自单位的内部总结制度中予以明确,这样就可以将预算执行控制制度化为日常工作,保证了预算执行的效果.
（1）工厂每天对完成的任务单统计出实际材料用量,与标准材料用量进行对比,对差异进行原因分析,如是产品质量问题造成的补料超领还是通过改进操作流程节约了用料等等.
（2）工厂每天对完成的任务单统计出实际支付的员工工资,与标准应支付的人工工资进行对比,对差异进行原因分析,如是因为效率提升节约人工还是效率下降增加人工,效率下降的原因是人员流失率高,导致新员工熟练程度不高还是设备保养不当所导致的等等. （3）工厂每月对制造费用的实际发生数与标准数据进行对比,对差异进行原因分析,如是设备保养不当导致维修费用超支还是效率低下导致电费超支等等.
（4）工厂每月分析实际产量与标准产量的差异,如是否因设备原因导致产量未达成预算还是人员不足所导致的等等；工厂根据以上分析,查找原因,采取应对措施,并落实在每天的预算执行控制工作中.
（5）各行政职能单位每月进行预算执行情况分析,如销售部主要分析当月产品出运额与预算的差异,分析是因为客户验货没有处理好影响发出,还是生产进度无法满足及时发出的要求等等；其他行政职能部门主要分析当月本部门费用预算完成差异,说明原因,提出控制措施；集团财务处汇总每个单位的预算执行情况,对重点的差异与责任单位进行沟通找出问题,商定改善措施.在每月集团的预算执行总结会议上对各单位的预算执行分情况进行总括评价,并提出下月预算执行改进方向.
四、全面预算管理的业绩考核
集团针对不同责任中心的特点,设置有相应的业绩考核方案.
1.对工厂采取定量指标考核,如原材料损耗率、直接人工费、制造费用产值比指标完成情况折合成节约额,根据不同的节约额（或超支额）区间给予不同的定额奖励.其他指标如产值完成率、人员流失率按照与预算指标的偏差程度设置不同的定额奖励.
2.对销售部采取定量指标考核,如完成预算销售额及接单利润率的,则按不同完成区间给予销售人员定额奖励.
3.对技术部门采取定量指标考核,根据预算成本降低额度区间给予不同的定额奖励.
4.对其他行政职能部门,通过编制的费用预算,将预算执行差异分析、改善效果以及年度预算执行结果实施考核,每个指标按完成情况分为ABCD四档进行打分,累计分数排名情况给予一定的定额奖励.
除了采取物质激励方式外,主要管理人员的预算执行完成情况还纳入了未来的职位晋升通道.
预算管理的业绩考核可以将部门及个人利益与预算执行结果挂钩,充分调动全员参与预算管理的积极性,使得预算管理理念深入基层,确保预算执行控制的效果.
五、全面预算管理的信息化系统
要实施好全面预算管理,涉及的部门多、指标多,要求预算执行结果能迅速、准确反映出来,同时能及时发现问题并加以改进.因此,必须要建立一套全面预算管理的信息化系统,该系统包括以下几个模块：
1.原材料标准模块,是用于每年制定一次标准的数据库,在核算产品标准成本表时会调用到该数据库.
2.产品工艺资料模块,即产品的标准用料数据库,反映每个产品的用料标准,该数据与原材料标准相乘就得出产品的原材料标准成本.
3.产品工效工时模块,用于核算产品每个工序的标准直接人工.
4.标准成本表模块,连同上面3个模块用于核算每个产品的标准成本,同时根据产值,核算出产品的标准制造费用及标准期间费用,最终构成产品的标准成本.
5.产品料工费差异分析模块,包括：（1）直接材料差异分析模块.该模块针对每个制造单在关单后能自动计算出材料的用量差异,工厂根据此数据进行分析改进.（2）直接人工差异分析模块.该模块能够对每个制造单在关单后自动计算出工时差异,工厂据此进行分析改进.（3）制造费用差异分析模块.该模块能够在每月末统计出制造费用（具体可以分解为不同的费用类别）实际与标准差异,工厂据此进行分析改进.（4）期间费用差异分析模块.该模块能够在每月末统计出每个行政部门费用（具体到不同费用类别）实际与预算差异,各部门据此进行分析改进.
综上所述,集团的全面预算管理已经系统化、制度化并嵌入到公司的日常运营中,除获得良好的经济效益外,还促进了工厂精细化管理,推动了技术部门的创新,提升了行政职能部门的费用控制意识,让“千斤重担众人挑,人人头上有指标”的管理理念深入到每一个员工的日常工作中,实现了资源匹配整合、流程优化完善、更低的成本和更高的效率与效益的既定经营方针.