本站原创摘 要全面预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分,通过全面预算管理,调控医院的各项医疗资源,是医院管理在新形势下的必然选择.健全医院全面预算的编制、审批程序；医院建立全面预算的执行、分析功能；加强推进医院成本管理和预算管理；提出了完善医院全面预算管理的策略.
关 键 词全面预算管理 财务管理成本管理
随着医改的深入,政府投入力度的加大,公立医院获得专项资金增多了,公立医院必须加强预算管理.通过全面预算管理来规范财务收支,明确经济责任,堵塞漏洞,提高资金使用效率.全面预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分,通过全面预算管理,调控医院的各项医疗资源,适应社会发展的需求,提升医院的知名度,是医院管理在新形势下的必然选择.
一、对医院实行全面预算管理的认识
1.全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种重要方法.全面预算管理从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用.
2.医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位,但是医疗市场逐渐开放,医院面临着越来越大的竞争压力,公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要,医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展.医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来,而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴.预算管理是经营管理的一种方法和工具.预算管理必须与其他管理方法和手段相结合,同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正,这样才有利于预算管理发挥出更好的作用.
二、健全医院全面预算的编制、审批程序
全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算,以业务预算为起点,编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算,用以指导医院日常的经营管理活动,这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化,将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的,有计划的进行投放.
医院应在详尽分析内外部环境的基础上,结合以前年度预算的执行和完成情况,制定整体财务目标,包括投资目标、业务收入目标、成本控制目标、经济效益目标等.医院总体目标的制定即要考虑到事业发展,也要考虑自身实际情况,核定在职和离退休职工人数、门诊人次、床位编制和实有病床数、计划年度政策性支出因素的标准或定额等基本数字,根据年度事业发展计划、预算年度收支的增减因素,如新增床位、新近大型医疗设备和计划进行的大型维修等对资金的需求和对收支的影响,以及医改政策对医院收支的影响,测算编制收支预算.
根据预算项目的业务属性,医院可选择或综合运用固定预算、零基预算和弹性预算等方法编制预算.主管部门根据行业发展规划,对上报医院预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行审核.
三、医院建立全面预算的执行、分析功能
近几年来,医疗卫生领域越来越多地应用高科技成果改善诊治手段,并且卫生部门所需物资的迅速上涨,医疗卫生耗费逐年大幅度上升.随着国家经济体制改革进一步深入,对医院的补助有减无增,医院不可避免地被推向市场.医院可以利用成本核算系统的预算执行分析功能,结合年初预算数据,监控分析当年各月或季度收入完成情况和成本控制程度,及时发现经济活动中的问题并加以解决.财务部门应定期向医院管理层报告预算执行情况,分析重点是收支计划完成情况、基本建设项目,可从政策变化、环境和条件因素、决策评价、责任人履行职责、管理是否到位等方面进行分析,推出相应的解决办法,纠正预算执行中的偏差.
在这种情况下,医院只有通过实行科学的管理,才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展.但在实际工作中,大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门按财政下发预算编制要求,结合上年财务数据按一定增减比例来编,仅仅只算准财政拨款的各个项目,预算与医院战略目标联系不紧密.医院财务预算的编制方法和过程不科学,预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成,预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用.医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价,使得财务预算的主观性较大,同时在成本核算、折旧核算方式、财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷.
四、完善医院全面预算管理的策略
实行全面预算、强化预算约束与管理.新制度要求医院的所有收支全部纳入预算管理,实行全面预算管理.新制度对医院预算的基础工作、编制审批、执行分析、上报调整和决算考核等各个环节所遵循的方法、原则、程序等做出了详细规定,并明确了主管部门、财政部门和医院各主体职责.
根据近些年我院预算工作的开展,具体实施中特别注意两点：1、预算编制时要细化到临床部门、细化到具体项目,才能使预算执行和考核落实到点上.2、追加预算批准后,要相应调整年初总预算和之前预算执行情况分析报告.
1树立全面预算管理战略性地位的理念.全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式,通过全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保医院核心竞争力的提升,通过全面预算管理,可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和,确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗怎么写作,实现政府机构所要求达到的经营效果,因此,医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展,提高卫生资源利用效率.
2.建立分层次的全面预算管理组织.医院可设立全面预算管理委员会,由院长及相关部门主任组成,负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整.除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行.在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导.
3.以全面预算为核心优化财务管理组织体系.以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心.财务决策中心负责医院财务管理工作,进行经营管理活动效益分析、研究和评价,为医院最高决策层提供财务决策支持与建议；会计核算中心负责医院会计核算全面工作,及时准确提供财务报表及报告；资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作,保证医院资产实现高效配置；内部审计中心独立于其他3个中心,直接接受院长领导,主要负责医院内部审核、审计监督工作,并对医院各部门预算进行审计.
五、加强推进医院成本管理和预算管理
1.加强成本核算、强化成本控制.结合我院近年来成本工作经验,新制度中对医院成本核算的应用指示是渐进可行的,通过成本软件的标准设定操作,汇总录入基础数据,逐层分步结转,实现全院的全成本核算,各家医院可以根据自己的实际情况逐步推进实施.
2.实行全面预算、强化预算约束与管理. 医院年度预算一经确定,不得随意进行调整.在预算执行过程中,医院可能会对客观情况预算不足,即使在预算编制的当时是科学、合理的,但遇到特殊情况,会使预算与实际需求不符,批准的预算就不再平衡,必须时要做适当调整.预算调整环节的主要风险是：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格,可能导致预算调整随意、频繁,预算失去严肃性.预算调整方案应当客观、合理、可行,在经济上能够实现最优化.
将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位,医院应选择有代表性的指标来考核预算执行效果.医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法.作为政府对医院的一种导向,成为医院的努力方向.