本站原创如果说苏宁迎来了历史上最好的发展时期,一定不会有人反对,当竞争对手国美因为内乱而焦头烂额时,这个平素低调而稳健的巨人发力狂奔,取而代之成为中国零售业的冠军.
有人说,国美打盹让苏宁有了称霸的机会.可是考量苏宁、国美多年前的发展战略,就会知道如今的结果其实是历史的必然.国美近几年来一直在消化早期快速扩张带来的恶果,它的艰难处境不过是早期隐患扩散之后的必然显现.而苏宁多年来一直都在夯实根基,它的高速增长得益于其一开始就确立下来的内生式增长战略.2005年,国美开始四处并购、大肆扩张,并向苏宁的根据地南京发起了猛攻.然而,正是这一年,苏宁耗资巨大的SAP/ERP系统上线.从此两者走上了不同的道路,国美赢得了这场长达6年之久的拉锯战的前半场,而苏宁不仅赢得了后半场,也极有可能赢得未来.出现这一戏剧性的结果不能仅仅归结为不同的发展战略,更深层次的原因在于苏宁把握了零售业的本质,而国美一直在规模与利润的取舍中摇摆不定.
如今苏宁又一次站在了三岔路口,这一次的对手不仅仅是国美,还包括淘宝、京东等新兴渠道.虽然苏宁已步入稳健发展的轨道,但市场上风云突变,此消彼长,没有远虑,必有近忧,面对新的形势,苏宁将做出怎样的改变?为此,《新营销》记者专访了苏宁电器副董事长孙为民、苏宁电器总裁金明、苏宁电器运营总部执行总裁范志军.
孙为民：不仅要卖硬件产品,还要卖解决方案
《新营销》：你如何看待同行之间的竞争?
孙为民（苏宁电器副董事长）：竞争是永恒的,对手是相对的,要不断地创新竞争,超越竞争.所谓的创新竞争,就是要在不同的时期创造一个新的模式.未来10年,我们的竞争不是更少,而是更多,我们有线下竞争,还有线上竞争.我们不仅有家电产品,还有百货产品,也有软件、应用增值怎么写作等产品,这样一下子增加了许多竞争对手,我们在竞争的路上并不孤独.
《新营销》：厂商矛盾一直是媒体关注的焦点,苏宁是如何改善双方关系的?
孙为民：厂商之间要维持好的关系,仅仅靠态度好是不行的,委曲求全不能增进彼此的关系.厂商合作最根本的问题是利益.零售商是吃百家饭的,平衡所有的利益几乎是不可能的.有专家说,国内零售企业不是在做零售.其实我们何尝不想做零售呢?但供应商不给机会,零售商也没有办法.我们只有满足供应商的需要才能生存,否则连产品的基本品类都很难完善.厂商之间利益是根本的,矛盾是永恒的,矛盾随着零售商为制造商创造的价值的增加而逐渐弱化.因此,厂商关系的关键是彼此的专业及能力是否足够强.为什么零售商的毛利没有显著提高?其中一个重要原因是零售商自身的经营能力不够强.因此,处理厂商关系的关键在于两点：一是回归零售的本质；二是提升自身的经营能力.
《新营销》：你如何看待电子商务行业出现的恶性竞争?
孙为民：虽然这个行业的方向是明确的,但真正能够做到沉下来的企业不多.现在许多电子商务企业的心态很浮躁,过分追求速度而忽视了消费体验,长期下去肯定会出事.为什么我们会对电子商务有信心,是因为我们一直在做怎么写作,将消费体验放在第一位.
《新营销》：苏宁如何解决线上和线下冲突?
孙为民：一提起线上、线下的关系,大家就会联想到左手搏右手.为什么苏宁的线上、线下不一样?不是因为成本,而是因为定价规则.行业的定价规则是由供应商掌握的,不同地区、不同时间、不同店面有不同的定价.我们在实体店明码标价、实价销售遇到的阻力非常大,但网上产品面对的是全世界消费者,所以一定要按照统一的销售,没办法讨价还价.因此,我们更希望通过电子商务统一的界面,制定统一的促进行业规则的转变,促进供应商全国统一定价,别今天一个价,明天一个价,后天搞促销又是一个价.这一规则的转变仅靠店面是很难完成的,还得依靠网络.为什么我们要线上、线下同时发力,做到最终线上、线下统一,就是这个原因.
《新营销》：苏宁未来的概念店,在店面展示上淡化了品牌色彩,更注重品类的属性.这种变化是否会对供应商造成负面影响?
孙为民：我们的概念店有两类,一类叫品牌展示店,一类叫品类展示店.这两类店到底哪种好,不是由供应商决定,也不是由苏宁决定,而是消费者决定的.我个人认为这两种模式都不错,但所有的消费者在购物时,更多地关注产品,其次才是品牌.比如苹果在上个世纪80年代初就推出苹果电脑了,但一直没有起色,直到iPhone面世之后才快速发展起来.从这个意义说,是iPhone成就了苹果品牌.
《新营销》：苏宁在国际化的道路上遭遇到了哪些困难?
孙为民：我们对海外市场并不陌生.我们有三个优势：第一个是资源优势,我们一直在整合全球性的产品资源,其中包括一些国外的产品资源；第二个是资本优势,在如今的资本市场上,我们能跟全球性的大企业相提并论了,能跟全球性的竞争对手进行抗衡了；第三个是管理优势,我们建立的管理模式,能让我们走到世界各地,都能够在统一的平台下进行专业化的管理.这是我们能够走出去的信心.其实,国内市场和国际市场是一体化的.国内是我们的主战场,海外市场只不过占了我们15%的目标,为什么定这样不太激进的目标呢?主要是因为海外市场的效率并不是很理想,另一个原因是国际化人才还比较稀缺,国际化人才已成为中国所有零售企业的一块短板.
《新营销》：苏宁未来的信息化目标是什么?
孙为民：过去我们讲信息化,更多的是指通过电脑、网络将业务流程进行固化,虽然许多企业都在实施信息化,但如何在信息化的基础上进一步升华和挖掘?
苏宁的信息化是沿着三个目标做：
第一要提升运算能力,把历史存贮的海量数据用起来.顾客的信息、交易记录等数据就像矿产一样,要不断开采.信息化不仅仅要存贮数据,还要让数据动起来.当数据不断运算的时候,系统会有很大的压力,过去只要有一个数据中心就行了,现在要建立多个数据运算、存贮中心.
第二是过去的信息系统,更多是仅限于流程上的运用,但我们希望它不仅仅解决流程的问题,还要将供应商、员工、消费者等所有环节都打通,从过去的消灭内部信息孤岛,变为消灭行业信息孤岛.
第三是过去的信息化基于传统的零售企业而设计,未来苏宁不仅是零售企业、互联网企业,而且是高科技企业.现在卖场里的销售方式无外乎几种,要么是打折,要么是套餐优惠,要么是.随着智能家居产品的普及,销售方式将发生彻底的改变.智能家居是将硬件、软件系统集成一起、能实现智能控制的新型产品.为了让消费者的体验更加丰富,我们不仅要卖硬件产品,还要卖解决方案.未来的信息化必须适应这一新的趋势.
金明：苏宁要有超前提供商品的能力
《新营销》：未来苏宁如何开拓三、四级市场?
金明（苏宁电器总裁）：三、四级市场是我们未来10年发展的重要目标.前10年,苏宁一直在发展一、二级城市市场,2006年最高峰的时候,我们一天就开了50多家店.经过日积月累,苏宁的开店数已位居第一名.之所以过去没有大力开拓三、四级市场,主要是因为我们的战略重心放在一、二级市场,另一个原因是物流供应能力跟不上.
目前我们在三、四级市场有350家店,对这一市场的开发有严格的要求：一是能不能将一、二级市场的资源带到这个市场,二是这个市场离DC仓库有多远.目前,苏宁已在全国建立了92个DC仓库,这些仓库能辐射除西藏、内蒙古等少数几个区域外的近2/3的国土面积,基本上能做到今天下订单、隔天即可将商品送到.这让苏宁有了高速扩张的基础.
《新营销》：在向下扩张的过程中,苏宁遇到的最大问题是什么?
金明：一、二级市场的社区以及一些乡镇地区的卖场,我们称之为“邻里店”.由于我们的物流体系还没有完全覆盖全国,因此在向这个市场渗透的过程中,会有一定的局限性.但随着物流体系不断完善,“邻里店”的拓展速度会进一步提高.在开店的过程中,我们要增强自己的经营能力,逐步向自营转型.
《新营销》：在进入三、四级市场时,苏宁选择什么样的品牌作为合作伙伴?
金明：其实,每个品牌各有千秋,一些中小品牌的产品不一定比一些大品牌差,对它们来说,苏宁是拓展三、四级市场的最好选择,因为苏宁不仅能帮助它们拓展渠道,而且还帮助它们树立了品牌.从消费者的角度来说,苏宁进入这些市场,不仅能规范一些市场上的不良行为,而且会增强当地消费者的品牌意识.这是一个三赢的选择.
《新营销》：2020年,苏宁自主产品的销售额将占到总销售额的30%.实现这一目标的路径是什么?
金明：我们希望经过10年左右的发展,自主产品占比能达到20%~30%,其中自有品牌占比5%~10%,写作产品占比15%左右.自主产品由几部分组成：一是自有品牌,二是OEM产品,三是由苏宁单一渠道写作技巧的产品,四是苏宁单独包销的差异化产品.我们会通过高效的消费者响应系统,与供应商共同预测、共同规划产品,以满足消费者个性化的需求.是否是自主产品并不重要,重要的是我们要有超前提供商品的能力,它事关企业未来的竞争力.苏宁决不涉足制造.
《新营销》：怎么写作是苏宁唯一的产品,怎么写作未来将占多大的比重?
金明：“怎么写作是苏宁唯一的产品”是董事长在创业时提出来的,发展至今,已成为苏宁的经营理念.苏宁的产品都是围绕怎么写作来做的,无论是有形的产品还是无形的产品,皆是如此.随着高科技的不断发展,产品的形态将发生重大变化,未来怎么写作类产品的比重将会越来越高.
《新营销》：对香港市场的开发,除了收购之外,是否有其他的拓展方式?
金明：去年我们与镭射公司合作在香港开了20多家店.就目前来看,在香港的业务发展符合苏宁的预期.到今年年底,我们在香港的销售会超过20亿港币,2013年我们力争做到市场份额第一.在香港,我们主要以租赁开店为主,如果有一些性价比高的店铺,我们会考虑收购.香港是我们未来进入东南亚的桥头堡,同时,这个市场的国际化程度很高,能够帮我们寻找和培育国际化人才.
《新营销》：据了解,许多超市的家电销售面积越来越大,这是否意味着其市场占有率越来越高?
金明：一些超市的家电销售面积越来越大,一个很重要的原因是家电市场在高速发展,尤其是手机、数码产品市场增长很快.超市扩大经营家电产品的面积,不表示它在家电零售业中的市场份额变大了.超市有经营能力、供应能力和市场认知能力,也有自己的消费群体,但社会是有分工的,只有把综合怎么写作能力做到最强,才能获得更大的发展.我们不仅提供产品,而且还提供解决方案和令人满意的体验,这些才是最有生命力的.
范志军：“二房东”商业模式必须突破
《新营销》：苏宁成立运营总部,是不是为了增强自主经营能力?
范志军（苏宁电器运营总部执行总裁）：中国改革开放30年,商业有了非常大的发展,商品越来越丰富,但是中国的商业模式实际上没有太大的进步.过去,商业还不是很发达的时候,基本上是自主经营、自主销售.随着近十几年的发展,中国商业发展很快,但仍旧采用百货商场这样的商业模式,我们称之为“二房东”,这一模式单纯地靠场地的租金来维持商业的运转.实际上,这样的商业模式对整个中国的发展起到了非常不好的作用.之所以我们一直强调自主经营,就是希望能有自己的模式、有自己的销售权利、有自己的促销员,改变百货商场式的业态.
从2009年开始,苏宁就提出了营销变革,目的是为了增强自主经营的能力,促进家电行业的专业化分工.运营总部的成立是苏宁下一个10年规划中的一个重要举措.