本站原创5月4日至5日,在由世界直销(中国)研究中心主办,重庆本质传媒集团、知识经济杂志社协办的“第二届(2011)中国直销行业责任与发展峰会”上,各个专家委员与众多企业高层以圆桌研讨的形式就行业目前的发展现状与热点话题展开了深入的交流与专业的探讨,为行业的发展提供了新的思路.这种真诚、开放的合作对话方式,受到了与会者的高度认可,也为行业的进―步发展提供了可资借鉴的方向.
“今天这个屋子里的人决定了未来中国的直销环境.”中脉副董事长周希俭在会上发出的感叹引起了与会嘉宾的共鸣.
就中国目前的直销环境,内资企业要想与外资企业站在同一起跑线上,“抱团”以取得“多赢”成为一种普遍的呼吁与共识,但是我们要看到,目前行业大环境仍然是竞争大于合作,尤其是一些恶性竞争对整个行业都造成了不良影响,这种状态持续下去不会有真正的赢家.
因此,我们希望大家一起来讨论这个话题,在保持良性竞争的前提下,如何避免恶性竞争,建立良性对话平台,推动行业健康发展,以做大蛋糕的形式来获得共赢.
抱团的必要性
主持人：各位专家是否赞成直销企业抱团发展,抱团发展有什么样的必要性和紧迫性对于企业和行业来说有什么样的好处
侯晓林：企业发展到―定阶段的必然要求
我理解的抱团概念应该是指直销企业联合起来以更加统一的行为和影响力来改善行业内外部运营条件的含义.这是从宏观角度提出的一个涉及直销模式共性的、和所有直销企业的经营红利直接或者间接相关的行业发展与规范的问题.
从行业看,不是所有的直销企业都喜欢抱团.有些企业更喜欢不受约束地在行业内部自由竞争,有些企业在行业内部企业疆界已经确定,更多的经营空间需要从社会大环境中谋求.这些企业需要抱团以求集体向全社会展示融合的进程.
如果画三个同心圆,那么内环代表组织的内部条件,中环代表行业条件,外环代表社会条件.对于中小企业来说,决定生死的是内环和中环,尤其是中环也就是行业条件.对于大型企业来说,决定生死的则是内环和外环,尤其是外环也就是社会条件.
实际上,用规模的大中小来划分直销企业不准确,规模大小不代表生命力的强弱.应该用“稳态”和“动态”来划分一切企业更合适.因此我们用“动态企业”和“稳态企业”来区分特征不同的企业.
而说到动态企业的行业条件,无非就是能否通过“彻底的竞争”来解决既定时间段内能否完成“必须的团队壮大”.这种竞争甚至是不讲规则、不讲情面、不讲章法的,是自由竞争市场法则的原始表现.行业是排斥这样的恶性竞争的.
由此,可以判定动态企业无需抱团,抱团是个奢侈品,只有稳态企业才有资格谈论.稳态企业之间抱团的可能性有了,那么有抱团的意愿么
首先,因为稳态企业存在的前提必然是已经建立了成套的运作规则,包括怎么开发产品、怎么运用制度、怎么处理人事关系等等.也就是说,稳态企业是否具备令人艳羡的创新力不敢说,但是组织体的生命修补能力已经基本具备了,这包括资金储备和人事储备.而有了人和资金,也就有了苦挨过危机的时间资本和抗打击能力.所以,对于稳态企业来说,组织内部条件不能让其一招致死.
稳态企业面临的是社会条件的巨大压力,你既然规模够大,于是你的边界就足够长,接触的外部空间也就足够多.你既然活的时间很长,于是你的历史影响就足够大,关注你的眼睛也就足够多.这两个“多”等于把稳态企业推到风口浪尖上了.
有道是“天塌下来有个子大的顶着”,可是这“天”的成分包括了政府法令、国民民意、传统文化、税赋义务等等,任何一件单拿出来都是“泰山之重”,哪个单一的企业敢说自己能扛下来扛不下来就会得两种病,一种是慢性病,一种是急性病.
慢性病就是规模一旦达到某个阈限值,就无可避免地大幅度支付没完没了的各种社会成本、公关成本和基础建设成本.眼看着运营成本大幅攀升,却找不出哪里不合理.
同是商业活动,传统组织可以最大幅度地借用社会条件之力,而直销却不得不一切都要依靠自己,甚至还要支付和自己的社会贡献很不对称的社会义务.比如有些已经透支了自身能力的慈善捐赠,这已经成了直销的常规业态.
急性病就是内外部条件混搭着发酵的恶性事件.一旦爆发,连躺下以求安乐死的机会都没有,还真就“人站着就暴毙了”.
由此,至少从经营环境这个角度可以判定稳态企业是一定需要抱团的.抱团就是新机遇,因为随着趋于稳定,稳态企业在业内自由竞争市场人脉的边际利润会越来越小,这时就需要面向社会环境,谋求一种更加合理和更加宽敞的经营空间.
郑凤强：打破外资企业垄断的局面
我对直销企业抱团是持肯定态度的.现在中国的直销环境是外资当道,内资弱小.外资在业绩、经营管理、行业的衡量标准等方面都占据主导的因素,他们掌握了行业的主流话语权.
内资民族企业的整体力量薄弱,通过抱团可以建立一个相互沟通交流、合作、学习、协商的平台,共同倡导一种风气.直销企业间相互借力,有利于行业的整体进步租直销企业的良性发展,为打破外资企业垄断行业的局面提供可能.施光辉：直销行业的特殊性要求
抱团发展,或者说是搭建一个加强企业间交流、合作的平台是目前行业的一个共同心声.这一点在行业巨头间已经达成共识并付诸行动.
北大中国直销行业发展研究中心就是由部分行业企业与北京大学共同组成的一个行业交流平台,从参加中心活动的企业代表和每次活动讨论的主题,就表现出通过行业中间平台加强企业之间的交流和维护行业共同形象的积极意愿.
目前,新生代直销企业在经历了近两年的激烈竞争后,都取得了各自的发展,企业进入了正常发展轨道,在此阶段,企业更加关注品牌建设和美誉度提升.鉴于直销行业特殊的发展过程和社会公众片面的认知,只要有一家企业出现违规现象,必然损害全行业的形象.
所以抱团发展或者达成行业发展的共识是最终的方向.通过行业公共平台抱团发展,可以大大增加企业间的交流,减少恶性竞争,同时加强行业自律意识,共同推进直销行业规范发展,增强社会认同度.
抱团的可能方式和步骤
主持人：您认为就目前直销行业的现状来说,抱团发展有哪几种方式怎样来组建或推动这样的抱团发展平台的建立
侯晓林：“三步走”战略会更稳妥
就抱团方式上,不管用什么形式来抱团,都要三步走或许更为稳妥.第一步,以不涉及行业内竞争为前提,由稳态企业率先发起,以改善行业大环境为议题；第二步,依然以不涉及行业竞争为前提,吸纳条件适当的动态企业入围,以启动行业对话交换意见为议题；第三步,不设任何前提,以综合治理行业规范为议题.而这第三步,其实是“中国式大团圆”情节之下的一个理想境界.
郑凤强：与非赢利性机构合作
目前,比较有影响力的抱团组织是北京大学中国直销行业发展研究中心联盟,这个组织为成员企业的发展提供了很大的帮助,但这个组织主要是以安利、雅芳等外资企业为主.
内资企业也可以以此为模板来建立一个属于自己的抱团联盟,与非盈利性的机构合作,如科研机构.我觉得抱团后成立的组织的主要职责是为企业与政府之间架起沟通的桥梁,这点很关键.
媒体、咨询公司等都带有盈利色彩,它们实行的是企业化运作,不适合在抱团的过程中担当主角,但绝对是不可缺少的部分.目前,南京大学有一个直销研究机构,如果内资企业能够与这个机构合作成立一个抱团组织,可以很好地将理论和实践结合在一起,会碰撞出更有权威性、更有价值的火花.
此外,还有两个抱团形式：统一的咨询平台和外事平台.咨询平台主要是集合行业骨干,统一进行战略研究,为企业发展提供意见,具有一种向内的气质；外事平台则是站在行业外部角度,为行业提供与外部沟通的有力平台.
施光辉：通过第三方机构搭建
鉴于目前直销行业的现状,通过一个具有公信力和行业影响力的第三方机构搭建行业合作交流平台是首选方式.当然,作为一个长期发展的行业,由相关管理部门牵头组建行业协会是所有企业最终期望的.
组建这样的平台,无法一步到位,更可行的方式是由第三方机构出面联系行业具有影响力并有共同交流愿望的企业,先组织小型的交流学习活动,当探索出一套可行的模式后再逐步扩大范围,最终吸引其他企业一起加入.
阻碍抱团的难点因素
主持人：现在直销行业的整体环境是竞争大于合作,甚至会有恶性竞争,您认为目前阻碍直销企业间进行抱团发展的主要因素有哪些大家应该以什么样的心态来看待这样的抱团发展组织
侯晓林：事关生死时才重视
直销企业不能到涉及生死时,才来谈论是否应该抱团.抱团有巨大的结盟红利,结盟红利可以降低在公关费用财务科目下企业的环境维护费用.
有关抱团的实施条件,一般应该有四个前提：
1、力量均势――只有在力量差异不大的一群企业之间才能形成最好的抱团.因为抱团需要平等.抱团是组织势力之间达成一定均势之下的平等合作,不是分出老大老二的帮会结盟；
2.集合效应――企业在发展过程中只有在孤掌难鸣的情况下,才会真正重视抱团；
3、事关生死――如果抱团所要完成的事隋无关痛痒,那么即使抱团了也不过是形式而已；
4、有限合作――抱团不是消除人脉流动,止杀竞争,而是旨在减少经营成本和开阔经营空间的“修路”.
抱团是一块试金石,可以直接检测任何组织体长远经营的决心.因为结盟红利不会马上兑现,心中不想长远发展的企业,就会觉得这是一件不靠谱的事情.抱团从侧面也能检测出组织体的领导者们的宽容心,心中对直销事业长远发展没有一点谱的人会对此不屑一顾.抱团不会在此刻一呼百应,但是需要有担当有魄力的组织体率先垂范.
郑凤强：企业没有自己的发展特色
我认为阻碍内资企业抱团发展的因素主要有三点：人才紧缺、产品同质化、经营手法趋同.
直销企业的经销商流动性强,企业之间在人员上有很大的竞争冲突；产品差异化程度不高,很多产品都是“你有我也有”,―些企业看到别人做这个产品好卖,也会跟着做；在经营手法上也有很多相似,直销企业一般的发展历程都是整合团队、初步发展、加强内部管理、实行企业管理.
从这些可以看出阻碍内资企业抱团最根本的因素是没有自己的发展特色,把市场当成了战场,把自己给封闭了起来.
企业要想获得发展一定要拥有开放的心态.在台湾,直销企业之间经常相互参观交流,他们没有把自身看得太过神秘.其实对真正懂直销的企业来说,很多都不是秘密.
所以内资直销企业一定要打消各自为战的心理,不应该以企业的心态来看待行业,而应该以行业的心态来发展企业.
在组织成员上,我觉得重点是已经获牌的企业,但不能排斥申牌的企业,这类型的企业非常需要行业指导,并需要与政府进行沟通,不能因为他们没有牌照就将其排除在外.更进一步说,不管你做或者没有做直销,只要心怀这个行业的长远发展,都可以为行业发展建言献策.
施光辉：行业的开放性不够
阻碍抱团发展的主要因素还是行业的开放性不够.举个小案例,三生在2011年4月份曾做过一次尝试,我们向电子商务行业若干企业的技术部门发了一份邀请函,邀请这些企业的技术部门来宁波参加我们组织的一次电子商务技术研讨会.
当时只是一种尝试心态,出乎意料的是最终来的人数超过了我们的预期.包括淘宝、麦包包等知名的电子商务企业技术部门都参加了本次研讨会.
我们在一个大学租借了一个场地举办了这次小型的技术研讨会,在研讨会中,来自各个企业的技术部门将各自发展过程中技术方面出现的问题以及解决的方案进行了开放性的讨论.通过这次研讨会,为三生发展电子商务积累了非常有价值的信息和经验.
这个案例可以说明的观点是,直销行业目前还没有哪个企业愿意将自己发展过程中出现过的问题作为案例分享给其他企业.企业基于竞争的自我保护和行业的封闭性,是目前阻碍抱团发展的最大因素.