医药企业中层管理者通用胜任特征模型构建

[提要] 我国医药行业的发展体现区域集中化,而中层管理者却出现了典型缺乏标准、系统和有针对性的胜任特征模型.本文基于行为事件访谈法,构建医药企业中层管理者的胜任特征模型.期望此模型的构建可促使医药企业中层管理者多出绩效,并且能够对该职位的甄选和职业规划起到帮助作用.关 键 词 ：医药企业；中层管理者；胜任特征模型中图分类号：C931 文献标识码：A原标题：医药企业中层管理者通用胜任特征模型构建——以石家庄地区为例收录日期：2012年10月25日中层管理者对一家企业而言,他们扮演着以下具体角色,即企业战略的执行者、战术决策的制定者、高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁,他们堪称企业的中坚和脊梁,其重要性不容置疑.采用科学管理手段来促使企业中层管理人员为企业多做贡献、多出成绩是中国企业发展的当务之急.一、中层管理者胜任特征模型构建的意义胜任特征模型的建立和应用对于一家企业而言具有重大意义,具体体现为：①有利于企业进行人力资源盘点,明晰能力储备与未来要求之间的差距；②能够建立一套标杆参照体系,帮助企业更好地选拔、培养、激励那些为企业发展做出突出贡献的员工；③便于企业选拔、开发人才,建立能力发展阶梯；④便于企业内部人员的合理配置；⑤可以更加有效地组合人才,以实现企业的管理目标和发展战略.基于胜任特征模型的上述优势,对一家企业而言,开发及运用中层管理者胜任特征模型是获取企业竞争优势的首要任务.本研究的目的是采用行为事件访谈法,构建医药企业中层管理者通用胜任特征模型,进而可将该模型运用于中层管理者的选拔、培训和绩效评估等其他相应职能中,以促进中层管理者在企业中释放更多价值.二、中层管理者胜任特征模型构建的步骤及模型成果（一）明确绩效标准.结合医药企业的业务和行业特点,对其经营环境和发展战略进行深入分析,明晰业务策略、组织文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况,明确企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题,以及企业期望的最终结果,最终确定适合自身企业中层管理者工作结果的效标,即绩效标准,同时还需要对绩效标准进行分类和量化.（二）定义中层管理者并确认标准样本.本次所研究的中层管理者特指对企业各部门经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任的管理者.选取具体研究样本标准为：①依据企业绩效考核标准,近两年连续获得优秀的人员和合格人员；②所负责的部门员工人数超过20人.根据确定的标准,专家小组在石家庄地区医药企业中挑选了符合标准的人员中甄选了最为杰出的绩效优秀者10人,绩效普通者5人.其中,男性12人,女性3人.（三）行为事件访谈.在开展行为事件访谈之前,首先对医药企业的高层管理者进行深度访谈,目的是全面熟悉和了解高层管理者对中层管理者工作的职责和能力要求,力求站在更为宏观、全局的角度,全盘考虑中层管理者的胜任特征模型.在此基础上,设计了行为事件访谈提纲,内容包括访谈目的、访谈问题以及访谈程序和注意事项,供访谈者使用.根据所设计的访谈提纲,由经验丰富的专家带队对被访者进行行为事件访谈,并对访谈内容进行录音等辅助操作,以减少信息误差的增多.同时,还要求访谈者需对被访者在谈话过程中的情绪及反应等内容做出文字记录,供后期信息编码、提炼胜任特征参考.（四）访谈信息处理、编码并提炼胜任特征.首先,将访谈材料整理为文档资料,并将每份文档打印4份；其次,由4名人力资源管理专家和心理学专家形成编码小组,小组数目为两组,其中每组各由一名人力资源管理专家和心理学专家构成；然后,编码小组成员分别参照《胜任特征词典》,并结合医药企业具体情况对同一份访谈记录进行独立编码,并将绩优者与普通者的资料列举出来,寻找当中的差异,包括动机、技巧,以及其中一者具备但另一者却不具备的能力等；最后,编码小组内部讨论,形成小组内部胜任特征的共识.（五）数据处理.对两组独立编码得到的胜任特征进行汇总、录入和统计分析,主要包括归类一致性分析和胜任特征的频次分析等.最后,经过专家组反复讨论,将信度较高的胜任特征确定下来.（六）胜任特征归类,初建模型.根据前期调研结果和理论支撑,结合石家庄医药企业的实际情况,充分考虑实际调研的结果,专家组经过多次讨论,反复修正,最终确定了医药企业中层管理者所特有的通用胜任特征,并划分为六大类,具体为：目标与行动族、帮助与怎么写作族、影响力族、管理族、认知族和自我概念族等,每类对应具体胜任特征,最终形成胜任特征模型,见图1.（图1）1、胜任特征解释.根据访谈中所获取的信息,结合前期的理论分析,本研究对医药企业中层管理者胜任特征的内涵进行了界定.具体内涵见表1.（表1）2、胜任特征权重设计.模型中所提到的六类胜任特征重要程度并不相同,需要通过权重的设置来体现其差异.为了避免胜任特征权重设计的主观性和随机性,同时保证操作的顺利性,本研究选择德尔菲法设置胜任特征权重.本次邀请了6位专家参与此次评分,专家主要可分为两类：一类是素质测评方面的专家教授（石家庄经济学院人力资源教研室成员3人）；另一类是从事实践管理工作的人力资源专家（某人力资源开发有限公司总经理、副总经理等3人）.评价过程：第一,将6大类中重要程度最小的指标（目标与行动族）设为“1”,请各位专家考虑各指标之间重要程度的差异,将另外5个指标与之比较,做出重要性程度判断,重要程度的多少没有限定；第二,根据各胜任特征重要性程度,对每个胜任特征在一级指标中的权重进行折算,权重合计100%；第三,汇总各种专家的权重值,进行整理后再一次返回给专家,专家根据汇总后的权重值进行修正自己上次打分值；第四,重复4次上述过程,最后各专家的分值基本一致.这种方法比主观加权法可靠,也便于操作.各胜任特征权重汇总见表1.三、结论本研究结合具体行业的中层管理者胜任特征展开积极探索,最终完成该类型岗位的胜任特征模型,并对模型中所列胜任特征的具体内涵及重要程度做出描述,不过不足之处是对具体胜任特征的结构深度未做出明确描述,后续研究将在访谈样本、编码技术、胜任特征的结构深度和模型验证方面改进提高.主要参考文献：[1]彭剑锋,荆晓娟.员工素质模型设计[M].第1版.北京：中国人民大学出版社,2003.[2]赵曙明,杜娟.基于胜任力模型的人力资源管理研究[J].经济管理,2007.6.[3]郑晓明,王明娇.中国企业人力资源专业人员胜任力模型研究.电子工业出版社,2010.[4]杜燕.某通信公司中层技术类管理人员的素质模型构建和应用[J].人力资源管理,2011.10.