本站原创摘 要出版社由事业单位转制为企业,所有的出版社都在重新进行战略定位,以适应新的市场竞争格局,尤其是中小出版企业,面临前所未有的压力和挑战,如何摆脱弱势地位,谋求竞争优势,一直是中小出版企业面对的现实问题.文章对我国中小出版企业的现状进行分析,找出其竞争中存在的劣势和优势,提出在未来发展过程中应对的竞争战略.
关 键 词中小出版企业 战略优势和劣势 基本竞争战略 营销战略 虚拟企业
张国强,敦煌文艺出版社副社长兼副总编辑,副编审.
出版社由事业单位转制为企业后,与市场的关系也更为密切.与此同时,出版产业在发展过程中,也出现了各种各样的问题,在各地大出版集团打造百亿级“出版航母”企业集团的背景下,中小出版企业劣势地位凸显,面临着前所未有的压力和挑战.在出版机制发生重大变革的过程中,如何解决当下的生存问题、未来的发展问题,如何革除现存的阻碍企业发展的积弊,是目前我国中小出版企业必须面对的.
按照目前业界最为普遍的划分标准,销售码洋5000万元以下的为小型出版企业,5000万元到1亿元之间为中型出版企业,销售码洋1亿元以上的为大型出版企业.据有关数据统计,目前国内出版社共有573家（含副牌社34家）,其中,年生产码洋1亿元以下的社约412家,年出书品种500种以下的社约445家,分别约占出版社总数的72%和78%.[1]所以,我国出版行业中,中小出版企业在数量上占大多数,这也符合市场经济中企业规模的分布格局.中小出版企业和大型出版集团的规模比较,可用表1数据说明.
从表1数据看出,我国的中小出版企业在码洋占有率上主要介于0.1%～0.5%之间,其码洋占有率非常低,而为数不多的几家大型出版集团,则在码洋占有率上占据上风,出版企业的两极分化现象,使中小规模的出版企业面临严峻的经营形势,如果不能做优做强,就会惨遭市场淘汰.
一、我国中小出版企业的环境优势和劣势分析
1. 我国中小出版企业发展的环境劣势分析
（1）制约中小出版企业发展的内因
①中小出版企业资金短缺,规模偏小,人才匮乏.资金短缺导致企业难以实施有效的市场策划与强大的营销模式,规模偏小导致出版企业图书生产无法形成规模效应、成本较高、经济效益差,经营管理和营销人才匮乏导致出版企业管理和营销水平低下.
②不少中小出版企业缺乏长期使命和愿景.长期使命的缺乏,导致大量中小出版企业在经营上的短期行为严重,只关注眼下能快速挣钱的项目,而对企业长期生存、发展考虑较少或干脆不予考虑,各职能部门也只考虑本年度的经济指标,而没有把经济指标与新产品开发、产品线填补、市场开拓等活动结合起来.
③中小出版企业在市场上知名度小,无法形成品牌效应.大部分中小出版企业仅在本地有一些知名度,对广泛意义上的读者群和全国市场缺乏影响力.
④所有权和经营权未完全分离.出版单位转企后,作为企业就要按市场规律办事,完善法人治理结构,建立起现代企业制度,成为独立的市场主体.但一些中小出版企业还未完全解决政企不分这一长期困扰,导致出版产业效率低；改制后的一些中小出版企业法人治理结构不完善,或在实际运作中被扭曲,这必将导致企业运行低效率,直接影响企业的发展.[3]
（2）影响和制约中小出版企业发展的外因
①我国中小出版企业在市场竞争中遭遇多重挤压.其一是作者资源的挤压.大型出版集团和大型民营图书企业资金实力雄厚,通过预付稿酬、高版税等方式实现了对作者资源的垄断,而中小出版企业作者资源相对匮乏,生产好产品的能力有限.其二是印刷企业和纸张供应商的挤压.由于中小出版企业产品达不到规模经济的要求,印刷企业和纸张供应商给予的优惠不多,图书的生产成本较大型出版企业的要高.其三是市场占有率的挤压.由于缺乏强大的营销队伍,中小出版企业没有自己的图书分销渠道,或渠道弱小,对专业图书营销企业依赖程度高,其图书的市场占有率有限.利润空间被挤压.图书发行企业挟渠道优势,挤压和蚕食中小出版企业的利润空间.其四是阅读形态的挤压.数字出版和终端阅读器的发展,使读者的阅读方式发生了革命性的变化,直接导致纸质图书的发展呈萎缩之态.
②多方面的竞争给中小出版企业带来了巨大的生存压力.现阶段给我国中小出版企业带来巨大竞争压力者,主要是大型出版企业集团和民营图书公司,尤其是民营图书公司,它们经过严酷的市场淘汰才生存下来,其市场生存能力非同规模中小出版社可比,其规模大、选题水平优良,以至于许多中小出版企业沦为其书号的提供者,更遑论同其竞争.
2. 我国中小出版企业发展的环境优势分析
（1）由于出版业的准入限制具有一定垄断性,对处于体制内的出版企业而言,潜在的发展机会一直存在.
（2）我国中小出版企业机制相对灵活,对市场反应较为迅速,能做一些“短平快”的选题来弥补实力弱的劣势；且中小企业人少、规模小,一旦图书创效,容易调动编辑和发行人员的积极性.
（3）拥有专业水平的编辑队伍,有利于把握和提升出版物的质量,专业图书出版质量和售后怎么写作质量有保证.[4]
（4）随着中国大力发展文化产业,社会对文化产品的需求会加速度增长,图书作为文化产品将会有一定扩张,为中小出版企业的发展提供了更大的生存空间.
（5）网络出版、电子图书和手机阅读等阅读终端技术虽先进,但需大量的阅读内容,如果中小出版企业先人一步抓住与其合作的机会,将会享有新技术带来的新的利润增长点.
二、我国中小出版企业的应对战略
1. 基本竞争战略
（1）专业化战略
专业化战略也称为“集中化战略”,指企业集中优势资源在一个市场上,这个市场未必规模很大,但能充分发挥优势；在这个市场上做强做大站稳脚跟后,再向其他市场出击.这种战略一般对中小企业比较适用,可节约企业资源,发挥企业最大的优势,降低企业在多个市场同时出击带来的巨大风险.[5] 中小出版企业采用“专而精”的思路,体现了专业化经营战略,但真正能做到位且做好的不多.很多出版企业在发展中容易误入歧途：一是跟风,不少中小出版企业为追求总码洋和经济效益,丢掉了自己原来的出版风格和文化品牌,出版大量跟风式的题材、粗制滥造的产品,造成社会效益下降和资源浪费的后果.二是一味追求规模化,但规模化的实现是有条件的,即适用于具有多年资金积累和拥有大量知识产权的大型出版集团.中小出版企业的产品本就缺乏知名度、特色和吸引力,一旦有大量的退货和库存,资金链就会断裂,产生严重的经营危机,使企业陷于困境.三是过度追求多元化,特色不特.对于中小出版企业来说,有限的人力和财力使其多元化经营方式捉襟见肘.
因此,中小出版企业应采用专业化战略,也就是定位于出版某一类图书,面对某一专业图书领域,走特殊渠道营销,通过“小而精”实现企业的文化升值,带动企业的经济增值.
（2）差异化战略
所谓差异化战略指使企业产品与竞争对手产品有明显的区别,形成与众不同的特点.这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性,产品的质量、性能、功能、包装、产品定位等都可成为产品差异的来源.[6]
图书出版采用差异化战略是比较适宜的.除考试类、专业类图书,人们的阅读习惯通常带有强烈的个性化色彩,这种个性化色彩会影响人们对产品的选择,其中又可反映出人们的受教育水平、爱好、个性特征等.其战略基石是图书选题的特色、目标顾客群的定位、产品市场细分、产品的内容、独特的营销策略.
但差异化战略存在一定风险：一是可能丧失部分客户,此风险主要是同类产品的差异造成的.几乎所有消费者都有选择低廉的产品的趋向,因此同类选题同时在市场上出现,往往较低的更占有竞争优势；二是用户对产品差异的理解不同,造成差异化战略达不到预期的效果,从某种程度上说,这也是产品本身的定位不清造成的；三是大量的模仿和跟风产品缩小了消费者能感觉得到的差异.同类选题只要有一种销售状况可观,马上会出现大量的重复选题,低水平重复既败坏了消费者的胃口,也影响出版企业自身的形象和声誉.
2. 营销战略
营销战略是企业职能层战略的一个重要组成部分,也就是战略思想在营销环节的体现.[7]
对于大部分中小出版企业来说,营销战略的缺位,或者说对营销战略总体认识的不足,是其发展的瓶颈,由此,“木桶效应”显现,造成总体战略实现的困难.一般情况下,不少中小出版企业将其原因简单归结为自身经济实力不足,所以在营销环节上无法大量投入,因此不能建立有效的分销渠道,也就无法与大型出版企业相抗衡.这是一个表面化的简单结论,需进一步深层考虑的问题是：营销环节的高投入一定会有高回报吗?以博弈论中的“囚徒困境”为例,可这样检测定：检测如现有两家出版企业控制着某类图书市场,现在必须决策是否要增加营销投入,以增加市场份额；增加投入所产生的回报未必能抵消成本,所以需进行理性的选择.按照“经济人检测设”的理论,最理性的做法是双方均保持较低水平的营销投入.现实环境中,出版企业的数量不是只有两三家,再加上利益的驱动,往往会让企业的选择丧失理性,几乎每个企业都希望通过增加投入超越对手,取得市场绝对的主导权和控制权,于是,营销竞争发生了,在没有降低经营成本的前提下,无休止地增加营销投入,结果只会产生恶性竞争,让所有的企业利润空间缩小,除大企业能通过规模化经营获得微利,中小企业往往面临入不敷出,甚至血本无归的局面.所以,中小出版企业的营销战略不能简单地归结为增加投入与大企业抗衡,而应与自己的产品特色和差异化战略相结合,搞特色营销.另外,还可寻求政府对出版转制的政策支持,如政策扶持、退税政策等.还有一个不可忽视的新型营销方式,就是网络营销企业.出版可与一些大型的网络图书经营商建立长期合作关系,开发电子阅读器,顺应阅读方式多元化的需要.
3. 虚拟企业
虚拟企业指在某一企业范围内,把技术上不同的生产、分销和其他经营过程结合起来.这种战略的关键是找到适合的合作企业.企业可保留自己的核心业务,同时在不同企业之间,通过订立长期合同或短期合同,实现企业的战略合作,获得一体化所带来的经济收益；同时,这种合作关系又不至于给自己带来过高的经营成本,还可让战略合作伙伴与自己共担经营风险.其模式如图1所示：[8]
在图1中,母公司是中小出版企业的主体,经营公司的核心业务.对核心业务的定位,各出版企业应根据自己的经营特色加以选择.子公司是各企业下属的经营单位,各经营单位的产品线、产品定位应该没有交叉,相互独立.关联公司即战略合作伙伴,也就是上文所说的通过合同确立合作关系的其他企业.下文重点阐述的是关联公司的种类和战略合作方式.
（1）与民营图书公司合作.民营图书公司是中小出版企业直接的竞争者,有的图书公司经营水平很高,所以中小出版企业与其联手,可充分发挥各自的资源优势.当然,出版企业与民营图书公司的项目合作不可能一蹴而就,将会有一段磨合期,也不可能以一种方式进行合作,而是用分几步走的发展战略,且在每个时期,项目合作要采用不同的方式.
①与民营图书公司合作初期和维持时期的经营方式
方式一：书号合作.即出版社提供书号,民营图书公司提供选题,出版企业编辑加工,收取“管理费”,图书的营销由民营公司负责完成,出版企业仍需掌握出版主导权,以自身的资源和编辑优势,把握出版方向,强化政治意识和责任意识,原则性的问题须坚持.[9]这种方式可作为刚开始合作的方式,此方式存在一定风险,不会也不应长久.
方式二：与实力较强的民营图书营销公司合作.这对于有一定策划能力,但营销能力较弱的中小出版企业较适合,其模式为出版企业策划选题、组稿、编辑出版,图书出版后,给予营销公司一定折扣由其包销.所以图书营销公司须有强大的营销能力,才能保障收益.
②与民营图书公司长期的合作方式： 方式一：与民营图书公司选题合作.即出版企业与民营图书公司只进行选题、稿件的合作,民营图书公司不介入图书发行领域.民营图书公司相当于选题提供商,出版企业得到选题后,按选题的市场价值给民营公司支付部分利润,其余出版环节由出版企业自行操作.这种方式主要发挥的是民营图书公司丰富的作者资源,但只适用于没有营销渠道的民营图书公司.
方式二：与民营图书公司分市场合作.双方共同投资选题,图书出版后,双方分别在不同市场进行产品营销,即新华书店系统由出版企业营销,除新华系统之外,其他所有的渠道都由民营图书公司营销.这种方式可保证双方的利益均衡,出版企业既保留了出版策划能力和发行能力,民营企业也同时有自己的出版策划能力和发行能力.
（2）出版企业之间的合作.即与其他中小出版企业合作,进行人力和资金整合,共同申请国家出版基金项目,共同开发大地域圈的市场,共同做一些政府采购项目.
（3）与新华书店的合作.要有别于传统的“主动发货→书店销售→退货→结款”模式,双方主要是营销渠道合作,寻找共同的利益诉求,如与新华书店共同成立策划或营销公司,双方参与开发适合所在地域读者需求的图书选题、共同商议定价及利润分配,使书店成为图书产品制造的主要参与者,消除书店对图书销售“能卖则卖,不能卖则退”的消极心态,提高图书发行量,使出版企业和书店的盈利水平都能增加,形成双方共赢局面.
（4）出版企业与专业领域相近或不同的行业的合作.如出版企业作为内容提供商,可与拥有技术优势的IT企业、通信企业合作进行电子图书、网络在线阅读、手机阅读等新兴的数字出版活动,争夺网络和数字出版的利润空间.
结 语
中小出版企业在转制后,会遇到较为残酷的现实,但这并不意味着中小出版企业已进入绝境、没有发展的余地,各出版企业只要对自身优势和劣势有清醒的认识,根据出版企业的实际情况,制订出适合自己的发展战略,一定会在出版领域的广阔天地里大有作为.