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在短短不到五个月的时间内,募集到近25亿美元的基金,有些出乎霸菱亚洲投资基金（Baring Private Equity Asia）（以下简称为霸菱）董事总经理萧宇成的意料,不过又似乎在意料之中.
作为亚洲历史上最悠久的私募基金之一,霸菱之所以能够门庭若市地接受如此众多的全球LP的青睐,霸菱亚洲董事总经理萧宇成认为,其最主要的“秘笈”就是真诚,真诚待人,真诚做事.
2011年2月,霸菱公开宣布,霸菱亚洲投资基金Ⅴ已经募集完毕24.6亿美元,而这也成为了全球金融危机爆发以来,亚洲地区私募股权基金最大规模的一次募资行动.
初生牛犊
如影片《阿拉伯的劳伦斯》（Lawrence of Arabia）描述的,劳伦斯带领游牧军队,穿越了“不可穿越”的内夫德沙漠,从背后奇袭土耳其的海港重镇亚喀巴.从此,劳伦斯从一个坐守办公室的文员蜕变为一位身加酋长服饰的阿拉伯领袖.许是受到影片里英雄的感染,萧宇成认为年轻时要经历多些,才能看得远些,所以他的生活与工作都是在追寻一种不平凡的“经历”.
MBA毕业后加入香港花旗银行成为储备干部时,虽然萧宇成年薪是MBA前在硅谷做工程师的一半,但他也收获颇丰.一年内接触了从衍生产品到企业融资等各项金融怎么写作,更自告奋勇地第一个加入刚成立的直接投资部（负责私募股权投资的部门）,这也从此奠定了他未来的职业生涯方向.
据萧宇成回忆,他离开花旗后到AIG担任亚太区投资总裁的特别助理,负责总部筛选亚洲各地向总部推荐的投资项目,工作职务及环境都相当不错.然而,当时可谓“一人之下”,管理着当时最大保险公司雄厚资产的萧宇成,却自荐要到台湾出任前线的投资主管,有很多总部的同事非常不理解,为何放弃权力核心的机会不要,而自愿发配边疆去“冒险”呢?
“只有年轻的时候做士兵,老了才能够当将军.”萧宇成有这样的打算,他希望能学习全方位的知识,武装自己.没想到,在1998年,萧宇成又一次准备出击了.这一次,他选择了创业.
这一年,33岁的萧宇成和与其同岁,并同在AIG工作的伙伴庄奕诚（Jean Eric Salata）放弃了AIG稳定的环境,决定创建一个新的投资基金.
“那时我们都太年轻,从AIG出来的时候两个人都很有信心.当时正好是亚洲金融危机的时候,因为坚信未来的经济会好转起来,所以觉得在那么差的条件下进行募集和投资,将来的回报应该会不错.”萧宇成和庄奕诚就是凭借这种“初生牛犊不怕虎”的精神,开始创建霸菱.
“当时我们真的不知道到底是否能够募集到资金,凭着年轻人的斗志创业.反正最糟的情况就是再回去打工罢了!”
幸运总是眷顾有志向的人.在得到了荷兰国际集团（ING）投资的2500万美元种子资金后,霸菱正式成立.一边用手头的资金投资,一边开始了第一期基金的募集.
由于对大中华区环境的了解以及过去工作经验的帮助,很快霸菱的第一个项目诞生了：Mphasis是印度一家信息技术外包怎么写作的企业.霸菱对Mphasis进行了收购,并一直在手中持有了12年,最终这个项目给霸菱带来了26倍的回报.
许多基金的第一期基金募集一般都不怎么顺利,霸菱的第一期基金也是如此,募集时间超过一年.但由于初期的几个案子比较抢眼,霸菱获得了很多大基金的支持,同时,母公司ING集团也增加投资到7500万美元,由此,两个合伙人,3亿多美元的资金规模,霸菱亚洲投资基金Ⅰ诞生了.
拒绝互联网
“一个风险投资家在功成名就之前要交多少学费?”这是投资圈里大家经常打趣的话题.萧宇成坦言,自己也在这方面“交过学费”.
1999年,经过对互联网领域的调查,霸陵看好了当时自称行业中第一名的网易.没有令霸菱失望的是,2000年6月,网易作为第二家在纳斯达克上市的中国门户网站,令霸菱的管理团队着实高兴了一下,但随之而来的互联网泡沫破灭,将网易在内的所有互联网股全部冲垮.随着纳斯达克估价从5000点迅速跌至2000点,网易的估价也由上市之时的15美元跌至0.78美元,甚至一度陷入摘牌的困境.
在整个团队以为网易会成为霸菱“最差项目”的时候,网易的股票在12个月内由0.78美元上涨到70美元.
在这个过程中,网易的另外两位投资者在12美元左右的时候都抛掉了网易的股票,而霸菱的投审委员会却异常的冷静,经过对于公司基本面和未来走势的分析,坚定的持有网易的股票,直到40多美元才卖出.
由5美元的成本,到40多美元的收益,在网易这个案子上,霸菱赚得了8倍的回报,连网易创始人丁磊也打趣地说：“我终于不是你们最差的投资项目了.”
如果惯性思维,网易为霸菱带来了优异的回报,霸菱应该更加专注于互联网方向的投资,但是霸菱的管理团队却有了“止步”于互联网的想法.
“我们常常自嘲,年纪大了,玩不了心跳地项目了.”萧宇成幽默地说,“网易这个案子让我们发觉自己不太适合做这种刺激性的投资,我们的心脏受不了.”
如果说网易事件是一个导火索,那么另一件事却令霸菱下定决心对互联网“一刀两断”.
这就是霸菱亚洲投资基金Ⅰ最大的一个投资――一家网络系统集成公司.“当时我们的野心非常大,觉得要把这家公司做成泛亚太最大的一个网络集成公司,然后再让它上市,这样将形成很大的影响力.”萧宇成回忆道.有了这样的规划,霸菱帮助企业做了很多收购项目,遍及东南亚、台湾等很多地区,在当时ING集团开全球会议的时候,这个案子还被当作“Deal of the Year”（年度最佳案例）被推崇.
然而就在大家士气满满的时候,互联网泡沫破灭了.整个互联网行业降掉冰点,人才纷纷流失、业务萎靡不振,“当时我们也更换了好几次CEO,并且尝试投入更多的资金,但一切的努力都抗不过大环境的衰退.”最终,霸菱将这家公司卖给了一个策略投资者,而只收回了一半的成本.
“互联网泡沫之后,我们就坚定了不碰初期企业的决心.纵然高科技企业有着蓬勃的上升势头,但是同样也有着惊人的下降可能性.”萧宇成说,“如果一个项目出了问题,即使是再小的案子,也会消耗我们大量的时间和精力,同时,也会让我们在同行业留下阴影,也许不敢在这个行业投资了.”因此,霸菱整个团队达成了一个共识：没有赚钱没关系,但是赔钱不可以.
遭遇危机
2000年后资本市场的低迷,令霸菱母公司ING集团决定退出证券投资和资产管理的业务,却带给两位创始人一个难得的机会：透过管理层收购（MBO）, 霸菱独立出来成为合伙人制企业.
然而在2004年初,正当市场渐渐好转时,怎料危机袭来.
时任霸菱董事总经理的徐新的辞职决定,发生在霸菱正在开始募集霸菱亚洲Ⅲ期基金的关头.影响了本来即将签约的几个LP的决策,这些LP都停下来观望.
“那个时候我们有6个月的时间,停止了一切募集新基金的活动,而是转回头去专注之前我们投资的案子.”萧宇成说.
LP投资非常看重GP团队的稳定性,而董事总经理的离职,很可能会影响LP对于整个基金的判断,会不会有其他高管随之离职,或者是否其他的同事能够带来如之前的好成绩,都是LP需要思考的问题.
“也是了解LP这方面的顾虑,所以我们并没有急于募集基金.而是回过头好好帮助已经投资的企业成长,希望通过我们的实际行动让LP看到,一个人的离开,并不会影响整个霸菱的成绩和士气,我们相信事实是最具有说服力的.”萧宇成说.
就在2004年,LP即将签约的时候,一切融资戛然而止.这对于手里资金不多的第二期基金的霸菱团队来说,是一个致命的打击,但是他们明白,LP需要时间,同时他们也坚信自己的团队能够撑过来.
在接下来的半年多时间里,有意向的LP对霸菱进行了全面的评估,从投资理念到已经投资的案子,从后台系统到每一个投资人的调研等霸菱就这样静静地等待着,等待着LP们对于它的“审判”.
终于,LP们没有令霸菱失望,在2005年霸菱重启霸菱亚洲投资基金Ⅲ的募集后,以磐石基金为首的几家LP们纷纷投出了代表信任的资金.在200５年６月,霸菱亚洲投资基金Ⅲ完成了总额4.9亿美元的募资.而霸菱也没令LP失望,霸菱亚洲投资基金Ⅲ的表现独占鳌头, IRR达到67.7%,远超过越同期成立亚洲各基金的IRR中间值13.7%.
回忆那一段经历,萧宇成也有些感慨：“现在回忆起来,很珍惜磐石基金的Vincent（黄永忠）等许多LP的情谊,如果不是他们对于霸菱团队的肯定,相信也不会有我们今天的成绩.经过了那段坎坷的经历,我们的合伙人团队变得更加紧密了,而且也产生了一种不言而喻的默契.”
两大法宝
投资是一门艺术,但是退出更具有艺术性.两相完美结合,才称得上是优秀的投资.
“公司成立到现在,经历了4次风暴,1997年的亚洲金融风暴、2000年的互联网泡沫、2003年的‘非典’和2008年的金融海啸.经过了大风大浪的洗礼,我们深知亚洲的经济周期短、力度猛,我们团队的投资策略变得更加保守、稳健了.”萧宇成说.
2006年初,霸菱投资了自动化元件制造商亚德客国际集团,以2250万美元占有25%的股权.“亚德客于2002年在宁波奉化成立集团新总部,并建立了全球气动行业规模第一的生产基地.”萧宇成介绍.
对于如此优秀的项目,基金一般长期持有,以期寻找最好的退出时机,为投资业绩锦上添花.然而,在2010年6月,在宁波亚德客IPO前的释股中,霸菱毫不犹豫地释放了所持有的四分之一股权.
对于这种上市前的释股,业内有人觉得“傻”.像宁波亚德客这样流和成长性都非常好的龙头企业,只要上市就会大涨（亚德客于去年12月顺利上市,目前股价约IPO的2.5倍）.为何对即将到手的回报,霸菱却要放弃?
在释股的过程中,有一个小插曲不得不提,霸菱释股的接手方之一,也是全球知名的投资公司.在他们投审委员会的会议中,讨论时间最长的问题就是：“如果这个项目这么好,霸菱为什么要卖?”可见,连同是精英的同行都难以理解霸菱“吃亏是福”的哲学.
这是霸菱对待项目的保守态度,也是出于保证LP投资回报的举措.“我们在上市前进行释股,首先是考虑到上市后因锁定期而受到流通性的限制.而且,我们释放了一些股份以后,更加有利于该股票在二级市场上的表现.”萧宇成说,“最重要的,这是我们规避风险的措施：我们释放部分的股权,将我们的成本收回来了.当我在投委会提出这个想法的时候,大家一致拍手赞同,根本不考虑可能少赚多少.”这也许是经历了太多起伏的保守之举,也许是团队在多年的合作中培养了高度的默契.
2009年11月,霸菱斥资1.35亿美元收购了在新加坡上市的中国企业徐福记国际集团（以下简称为徐福记）16.5%的股权.
对于一家上市公司,霸菱是为了利润而投资的“小股东”,然而,这个“小股东”的真诚却令徐福记刮目相看.
“我们投资后的第一件事就是问徐福记的高管有什么需要我们帮助的.”萧宇成回忆,“当时他们因为总部在东莞,所以很难找到顶尖的人才.”得知企业的困难之后,霸菱动用自己常年合作的猎头公司,在市场上网罗跨国公司的首席财务官和市场营销人才.
“虽然我们在财务官方面有3个非常满意的候选人,但是因为地域的原因,人家都不愿意去东莞,不过我们为其找到了一位市场营销人员.”萧宇成高兴地表示.霸菱用了3个月时间,面试8位上市公司和跨国公司的顶尖人才,终于找到一家台湾上市公司的CEO.这位CEO被霸菱聘为顾问,被派到东莞工作.
“我们付钱雇佣猎头公司帮助我们找需要的人才,人员的薪水也是由霸菱来负担的.”萧宇成说,“除此之外,我们也会帮助徐福记聘请国际优秀的咨询公司来帮助其做相关市场策略的制定,这笔费用也是由霸菱来负担的.”正是霸菱这种“吃亏是福”的真诚,感动了徐福记的大股东,最终正式邀请霸菱加入董事局.
“巨人”诞生记
2010年7月,霸菱亚洲投资基金Ⅴ正式开始募集,当时的募集目标是17.5亿美元,然而令萧宇成和霸菱整个团队没有想到的是,在短短5个月的时间内,认购的意向就接近40亿美元,而最终,通过甄选,霸菱募集了24.6亿美元.
“我们很荣幸能够受到如此多LP的青睐.”萧宇成说,“但考虑到基金的效益,我们也不得不回绝了一些LP的好意.”
据悉,霸菱亚洲投资基金Ⅴ的LP中有三个新的LP都是亚洲国家的主权基金,同时加拿大养老金计划投资委员会(CPPIB)、英国大学退休金USS（Universities Superannuation Scheme）、日本保险公司Norinchukin、美国宾夕法尼亚州基金PSERS、美国俄勒冈州州立大学退休金、俄亥俄州公共退休体系（OPERS）都加入了霸菱亚洲投资基金Ⅴ. LP来源方面,北美,包括加拿大的LP占到47%,而亚洲,包含主权基金占到28%,其他的25%来自欧洲和中东地区.
对于LP的选择,也是令霸菱难以取舍.“我们在选择LP的时候,除了希望能够有主权基金加入,从而帮助到我们在该地区的投资外,我们也很看重LP在私募基金这个领域是否有经验,或者资金的来源是不是稳定.”萧宇成说.
目前,霸菱在中国的香港、上海、北京,日本的,印度的孟写和新加坡6个地区设立了办公室,全球团队共40多人,其中有11位合伙人.
经过了多年的历练,霸菱亚洲投资基金Ⅴ的定位上,也延续了过去的经验,主要关注在内需方面的投资,其中消费型项目、能源项目都有很多的机会,同时医疗行业和教育都是比较抗衰的行业,也是关注的重点.
霸菱之所以能够募集到亚洲第一支如此大金额的基金,萧宇成认为原因主要有三个方面：“首先,就是我们过去的表现比较抢眼.”
“其次,我们的团队稳定,这在亚洲是很难找到的.在成立的13年时间里,我们只有一位合伙人离职,在亚洲如此红火的环境中,面对频发的挖角事件,过去7年没有一个合伙人离开,确实难得.”萧宇成说,“这要归结到霸菱的凝聚力了.除了未来收益的黄金‘’外,软性的文化、信任等因素,令合伙人更加紧密的团结.”
此外,霸菱特有的运营伙伴（operating partner）也是其亮点之一.霸菱会在全亚洲招募CXO（其中包括跨国公司的COO、CFO、CEO等）,霸菱会给他们优厚的待遇,但却不需要他们朝九晚五的上班.“希望通过他们在跨国公司的经验和人脉,帮助霸菱寻找一些并购的好项目或者是从二级市场上回购的项目.”据悉,目前霸菱已经聘请了Mars巧克力的前中国总裁、康师傅集团的前财务长、乐购及百安居的前营运长等对于零售和消费非常了解的专业人士坐镇霸菱.