回归传统渠道

随着传统渠道的变革和新兴渠道的崛起,流通领域正在发生深刻的变革.与这种变革相适应,生产厂家需要重新认识流通领域的作用,以满足消费者需求为根本出发点,构建更有效的渠道模式,一个重要方面就是向传统渠道回归.

这种需要产生于新流通时期市场的深刻变化：

在新型零售业态与上游厂家的双重夹击下,传统经销商出现两极分化,那些既没有健全的网络,又没有市场推广和维护能力的中小经销商,在流通领域的整合中被淘汰.一批理念先进、资金与人才优势明显的经销商,对自身地位、功能进行重新定位,从而迅速扩张,初步具备了系统运作市场的实力,改变了原有流通格局.如在白酒、葡萄酒流通领域中,年销售额几亿元以上、覆盖几个区域的大型经销商并不鲜见.

由于各类超级终端迅速扩张和相互间竞争白热化,纷纷向上挤压供应商,各类费用持续上涨,在与超级终端博弈中厂家日渐被动.许多厂家开始认识到仅依靠超级终端,只会越来越被动,需要积极开发和嫁接传统渠道,依靠传统渠道力量进行多渠道平衡和制约.

“一、二级市场是骨头,三、四级市场才是肉”.三、四级市场的营销价值已为大多数厂家所认知,营销重心进一步向纵深发展.一、二级市场多为终端型市场,运作费用高、掌控难度大,而三、四级市场(包括部分二级市场)由于区域差异性等原因,还处于传统渠道覆盖和左右的状态.相对超级终端,传统渠道的运作成本要低得多,虽然管理难度大,但厂家掌控力度也相对较大.

无论是酒水行业还是家电行业,竞争都进入了集约发展阶段,厂家不约而同加大了品牌建设、产品开发和管理提升等自身建设力度.这迫使厂家将大量资源和人力由流通领域收回生产领域,再也难以支撑以往设立分公司、密集人力物力、自控终端、操盘市场、将经销商蜕化为物流商和配送商的营销模式了.

基于这些变化,厂家必须积极调整定位,重新认识传统渠道的存在价值.厂家适度从流通领域退出,并不是放弃对终端的掌控和次级市场的运作,相反随着竞争进一步加剧还要加强.这就要求厂家将经销商武装起来,让他们成为掌握区域市场的主力军,既保证、加强市场运作力度,又使自己回到应有的产业定位上来.所以,回归传统渠道不是走回头路,而是创新发展新型厂商关系.

发展新型的厂商合作关系,就是要建立战略协同的管理型营销价值链,并且厂家要主动成为价值链的构建者与管理者,与优秀经销商结盟,向他们输出自身的文化、品牌和产品,并提供系统管理和怎么写作支持,协助经销商发展物流配送、市场推广、信息反馈、网络开发与管理等功能,从而保证其能有效地开发和怎么写作区域市场.作为营销链的管理者,厂家必须整合各环节营销资源,协调各环节经销商的行为,提高整个链条的运作效率.

要达到这样的目标,厂家应当在完成基本的货物配送、资金结算、信息反馈等基础怎么写作外,重点向经销商进行理念与价值观的输出、知识与管理模式的输出,以及品牌输出.

在管理型营销价值链中,共同的价值理念与文化认同,是厂家与经销商协同合作的基础.要协调厂家与众多经销商的利益,减少经销商短期谋利行为,增强价值链的凝聚力与向心力,保证同经销商的长远合作与共同发展,形成可沟通的理念和文化模式是根本措施.

通过知识与管理模式的输出,厂家能够在短时间内提高经销商的经营管理水平,培养其市场推广、管理能力,从而有效嫁接经销商资源.同时,这也有利于厂家对经销商实行统一的管理,提高市场管理水平与效率.

厂家真正具有长远影响力和价值的营销要素是品牌,因此要改变传统的品牌塑造与传播模式,实现品牌塑造与传播的合理分工,明晰厂家与经销商各自的职责,从而将“厂家的品牌”变成“厂家与经销商共同的品牌”,有效解决品牌塑造与品牌传播的分离问题,通过品牌纽带将厂家与经销商紧密联系起来,改变经销商对品牌投入的抵触、消极心态.

理念、管理、品牌的输出,是厂家回归传统渠道的效率保障.在新流通时期,高瞻远瞩的厂家必须建立能够主导的管理型营销价值链,提高流通效率,减少渠道冲突,构筑互补的立体渠道,从而快速、高效满足消费者需求.(文章编号：10104)

(编辑：林　木zsj@cmmo．．)