本站原创【摘 要 】本文对中国石化ERP运行状况、存在的问题展开了深入研究,总结出其运用过程中好的经验.在上述研究的基础上,本文提出了ERP实施的保障措施,同时还对完善ERP的配套措施作了初步的探讨.
【关 键 词 】企业资源计划（ERP） 中国石化
ERP在石化行业的应用,从国内石油和化工全行业信息化建设分析,中石化、中石油、中海油等超大型企业已经完成ERP的基础建设工作,但是在中小型企业中,建立并能成功使用ERP系统的百分比只有30%,而这与国外发达国家企业信息化建设投资的统计数字有相当大的差距.
一、中国石化ERP运行状况
ERP已成功地将经营管理操作和内外部监管紧密结合,进一步加强了商品和资金、资产的进销存收支余等经营要素环节的的事前控制和动态监控,极大地增强了经营管理行为的可视化、透明度和规范性,对于防止人为操作和管理的随意性,控制资金资产风险起到了积极作用.主要的模块有：财务管理模块、生产控制管理模块、物流管理、人力资源管理模块等.为规范ERP上线后的应用与运行管理,加强对ERP运行的组织和领导,健全ERP运行管理和支持体系,确保系统长期安全、稳定、优质、高效运行,全面支撑企业日常生产、经营和管理,持续提升企业整体管理水平,提高经济效益,特修订ERP系统运行及应用管理制度,主要包括：ERP系统日常运行管理、ERP系统基础运行管理、ERP系统各模块应用管理及其他为ERP配套的管理等.
二、中国石化ERP存在的主要问题
(一)ERP未能充分调动企业应用ERP的量能
ERP 的发展是管理思想和计算机技术的结合体,从ERP 的产生历程来看,ERP 的成熟完全符合理论、实践,再理论到再实践的过程.在我国,企业管理水平长期落后于信息化要求.很多企业存在基础数据不全,信息失真的问题.同时,大量企业尚未建立现代企业制度,企业内部对利用信息技术进行管理创新的动力不足,采用信息技术处于被动状态,普遍存在着信息管理机构不健全,信息管理制度不完善,执行力度不到位,现场管理不严格、不规范,信息设备利用率低等问题.这些问题的存在,将严重制约ERP在我国企业的运用.
(二)ERP发挥经营管理的功效不完全
ERP的管理功能没有充分发挥,没有完全做到ERP在线控制,应用水平不太高,管理人员对ERP系统数据的追根溯源欠缺技术,分析只靠报表；操作人员没有严格按照操作流程录入数据,录入只靠态度,形成了很多垃圾数据,不能正确分析企业经营状况,产生错误决策,使得ERP应用与管理形成“两张皮”,应用效果大打折扣.
(三)ERP运维体系亟待建立
由于ERP系统涵盖了销售企业经营管理的主要环节,因此需要建设好运维队伍、操作队伍和管理队伍三个队伍,三个队伍的建设缺一不可,特别要重视运维队伍的建设,形成一套有效的运维体系.只有长期的、稳健的运维一个ERP系统才能保障ERP系统的真正作用得到发挥,其中我们最重要的工作就是要保障ERP运维体系在企业中的畅通.目前我们很多省市不重视ERP队伍的建设,没有形成一套有效的运维体系,缺乏一支稳定的ERP运维队伍, ERP实用程序二次开发欠缺,薪酬待遇、人才储备、关键用户流失问题未根本解决.
(四)ERP风险防范控制体系有待健全
ERP没有完全和内控结合起来,“三流合一”的数据实时集成,将企业的各种信息体现的更加公开透明,部分单位缺乏对用户的管理,操作人员的风险意识和安全意识还不太强,个别企业支持人员较少,安全管理员、数据库管理员、操作系统管理员和系统管理员等岗位存在一人多岗,不相容岗位不能分设问题,造成了一定的安全隐患.没有建立起较完善ERP运行应急预案,ERP系统运行比较脆弱.
(五)ERP需要建立长效机制
ERP深化应用的一个重要内容,就是打破旧的“信息系统建设各自为战,系统应用自成体系,系统结构互不相关”的弊端,为企业的信息系统建设确立一个核心.我们在对ERP集成方面,要有一个整体性,不能“头痛医头,脚痛医脚”,要做到以ERP作为信息系统规范,对其它各系统的数据格式、数据内容、接口标准和体系架构都要进行改造,将ERP的主数据通过一个整合平台与其它系统进行同步,使各系统实现数据交换和共享,使各系统的应用与ERP的应用融合到一起,完善业务流程,提高工作效率.
三、完善中国石化ERP的对策研究
(一)针对本企业实际,建设特色ERP
为使各相关部门充分重视ERP深化应用和应用达标工作,并投入足够的人力、精力真正做好这项工作,明确每个部门和每个人的职责,根据《中国石化销售企业ERP系统应用关键控制点》检查工作底稿,制定了详细的《ERP控制点检查工作底稿责任分解表》,将每个达标控制点分解到相关部门和相关责任人,由于明确了责任,使得每个部门和责任人都感到了责任的重大,很好地调动了他们工作的积极性.同时确定了由ERP支持中心牵头,成立ERP深化应用及达标办公室,负责日常的ERP深化应用和达标工作,负责督促、检查、指导、考核ERP应用达标工作并贯彻落实ERP应用领导小组相关的各项决议.
(二)融合ERP管理理念与业务流程相结合
构建省级成品油现代物流配送体系.成品油物流一般分为一次物流和二次物流,在省公司组建省物流中心.整合原业务处油品配送、二次物流优化职能,润滑油、燃料油储存运输职能和市公司调度配送、油库管理等职能组建成立省公司物流中心.以原市公司管辖的全资油库和分调中心及配送点上收整合,以油库为依托在全省设立若干配送中心,对油品的储存、配送及人、财、物实行专业化垂直管理.各配送中心按省级物流中心的部署和要求,负责所辖区域成品油储存、配送管理及目标实施.
全面改变传统意义上对企业财务系统的要求.实施ERP , 不仅对财务部门提出了较高的素质要求和工作标准,企业的内控部门、审计部门等都应结合该系统的实施进行相应的思考与调整,以提高适应性,为ERP 的实施提供坚实的保障.组建会计核算中心,实行财务集中管理、会计一级核算,统一帐户、统一纳税,为全省各专业中心一级管理奠定基础. 零售管理体制改革,引入跨国公司普遍采用管理模式.组建零售管理中心,实行零售业务专业化垂直管理.我们借鉴国外跨国石油公司的先进管理模式,结合省的实际情况,按照分支公司一体化的改革要求,对支公司的职能进行整合,实现支公司职能向网点发展和加油站管理两大方面的转化.只有在全省建立与ME制度相适应的零售管理体制,对加油站实行专业化的“专人、专职”管理,才能建立长效管理机制.并通过加强专业培训,实行竞聘上岗,建立科学的考核淘汰机制以及收入与管理直接挂钩的分配制度,从整体上切实提高加油站管理水平.
组建商业客户中心,引入客户经理制.随着98年石油市场的逐步放开,尤其是中国加入WTO后的近几年,我们已经逐渐的发现我们的油品已经再也不是“皇帝的女儿不愁嫁”了,我们的身边一下子涌现出了无数的竞争对手,许多老顾客、大客户再也不来找我们了.这时我们开始着急,但传统的经营方式和经营理念却制约着我们的手脚,使我们在竞争中无法施展.因此尽快建立起一套以客户为中心的新型经营体制就成了我们的当务之急.
(三)以ERP为平台重视数据管理
信息资源是企业的重要资源,数据是信息的载体.以ERP为核心,旧的系统围绕ERP进行整合,新的系统依靠ERP进行规划,才能真正全面发挥ERP的功效,为企业的规范管理和持续发展提供支撑.目前我们在用的很多系统,如物流管理系统、零售管理系统、液位仪系统、卡提油系统、自动付油系统、IC卡系统等等,有些系统已经与ERP进行了整合,但还存在一些游离于ERP以外的系统.对其它各系统的数据格式、数据内容、接口标准和体系架构都要进行改造,将ERP的主数据通过一个整合平台与其它系统进行同步,使各系统实现数据交换和共享,使各系统的应用与ERP的应用融合到一起,完善业务流程,提高工作效率.
四、结论与展望
ERP系统上线后,结合企业管理变革,通过业务流程再造,使企业核心业务流程得到合理的配置和优化,进一步规范了企业的各项业务运作,使企业销售订单、采购单、出入库单、财务凭证、设备等结构化信息高度共享,真正实现了“物流、信息流、资金流”三流合一.同时,充分发挥了企业专业化、规范化、信息化的管理优势,极大的提高了企业资源的利用率,进一步增强了企业参与市场竞争和赢利的能力,提升了企业的经营管理水平.通过深化ERP系统应用,使企业改变了以往管理层次过多、管理成本过高、业务运作过繁、信息传递失真、不及时、资源不能共享等弊病,各项业务流程更加科学规范,企业管理真正实现了扁平化、集约化、精细化.