本站原创摘 要 ：在企业特定的发展阶段,往往面临裁减冗员问题,这也是影响企业稳定,压力和阻力较大的工作之一.本文通过梳理裁减冗员的工作思路,提出了裁减冗员的实际操作步骤和措施,以及各阶段的具体工作内容,并做了简要分析,以期对人力资源工作者解决裁减冗员问题有所帮助.
关 键 词 ：人力资源 裁减冗员 实践操作
人员臃肿、冗员过多是人力资源工作中经常遇到的需要解决的重要问题之一,特别是在成立时间较长、企业经营阶段性处于低谷的企业,往往面临裁减冗员的问题,而该类问题也往往是影响企业稳定,压力和阻力比较大的工作之一.制定科学方案,采取稳妥措施,平稳顺利完成裁减过多人员的工作,对于企业的生存和更好发展,具有重要意义.
在人力资源工作实践中,裁减冗员工作一般可以按照以下思路进行,即：落实“四定”（定编、定岗、定员、定额）、公开竞聘、分流安置、总结分析.在制定方案时,可以分四个阶段开展工作.
一、修订定编、定岗、定员、定额
该阶段的主要工作内容是根据企业发展战略和重点发展方向,进行组织机构的梳理、调整和设置,在建立明确的组织机构体系的基础上,逐机构、逐部门地进行工作岗位分析,撤销、归并重复设置和相近岗位,落实各部门实际需要设置的岗位数和各岗位定员数.并编制岗位说明书,明确岗位职责、任职条件和工作标准等事项,建立健全岗位序列体系.
该阶段工作主要有两个作用：一是科学确定人员实际需求.本阶段的组织机构、岗位、定员分析等工作均基于企业的发展战略和发展重点,契合企业的阶段性发展需要,通过对组织机构和岗位进行系统梳理调整,完成符合企业阶段性发展特征的“四定”工作,可以确定企业对各类人员的实际需求,为下一步精简人员奠定基础.二是为今后人员配置提供依据.从人力资源工作实践看,绝大多数部门负责人天然具有优先通过扩充下属人手,以减少部门工作强度和工作压力的意识,而不是优先通过采取合理安排工作,创新工作方式,提高工作效率解决本部门的工作和业绩压力,这也是企业产生冗员问题的主要原因之一.按照公司发展战略设立对应的岗位及定员体系并严格执行,今后各部门要求增加人员必须在岗位定员内申请,可以有效规避企业盲目增人问题,避免短时间内再次出现人员冗余.
二、通过公开竞聘配置必需人员
公开竞聘的岗位可以按以下思路进行选择：对于单人单岗对应、职责清楚、任职条件符合、工作标准基本合理的岗位不再竞聘,重点竞聘涉及撤销及归并的、多人一岗,及当前人员与岗位说明书要求不符的岗位.一般来说,除较为特殊的情况外,裁减15%-20%的人员即可较好提高经营管理效率.预计竞聘全部岗位的一半至三分之二即可达到减少人员15%-20%的目的.
竞聘采取的主要方式可以综合笔试、面试、前三年实有年度考核成绩综合值和履历分析等,四种方式分配权重计算最终结果,不同的岗位类型可以侧重不同考察方式的权重分配,最终按定员数对应排名进行录取.
采取公开竞聘方式的作用：一是解决减员发起的合理性,对于裁减人员这项较为敏感的工作,公开竞聘相对较易为员工接受,便于工作推进.二是保证过程的公平性,采取多维度的考核方式,考察员工的综合素质,根据成绩录用,可以实现择优录取.三是实行较为开放的公开竞聘,可以促进生产、业务部门与职能部门之间的人员流动,达到发现和选拔一专多能、综合能力较高人才的目的.
三、分流安置落选人员
该阶段的主要工作内容一是对落选人员进行培训,考试合格后充实到仍有必要人员需求的生产、业务相关辅助部门,或专门设置的待岗人员开发中心等机构.同时做好培训记录,对培训不合格的人员,按照企业制度、工作程序依法解除劳动合同.二是对新竞聘上岗人员做必要的岗前培训,保证工作衔接.
四、总结分析阶段
该阶段主要需要完成两项工作,一是对整个方案实施情况的总结.针对方案本身的实施,总结其实行过程中好的做法、经验以及存在的问题,预防措施,便于之后同类工作的改进.二是对方案实施效果的分析.一般在竞聘人员到岗并工作一个阶段之后,根据裁减人员的规模,以3-6个月为宜,对裁减人员前后经营管理效率和业绩进行对比,形成分析报告,以便评估是否达到减人增效的目的.
以上是对裁减冗余的实践操作进行的简要概述,在实际操作中,几个阶段会涉及人力资源管理的大量理论、方法和工具,需要人力资源从业者进行审慎应用.当然,结合企业成本费用承受能力和人力资源预算情况,工作岗位分析和公开竞聘实施两项核心工作,可考虑外包给专业的人力资源咨询公司进行.