工程变更控制的

某工程竣工后结算时,原合同金额为200多万的合同,结算时已达500万元,回顾原因时,该合同的工程变更造成了很严重的工程变更黑洞.

很多房地产公司特别是未开始进行产品标准化和设计标准化的公司,在项目开发过程中存在大量的工程变更,其中一部分工程变更会提高产品品质,后期可能通过提高产品售价进行弥补,抵消成本增加带来的净利下降,另一部分工程变更比如设计错漏等,将会显著地增加整个项目的开发成本,而此部分成本增加没有可抵消的售价提高,降低了净利润,甚至亏损.

工程变更控制较差的公司其变更成本甚至会占到合同总成本的40%`50%,因此控制好工程变更对房地产企业来说有很重要的意义：

第一：可以直接并有效的节约项目开发成本.

第二：可以将节约的成本用在提升产品品质上,提高产品的溢价水平.

第三：变更少了,对项目进度的达成起到促进作用.

第四：变更少了,返工修改的少了,对项目的质量控制起到了促进作用.

那如何控制工程变更呢?

一、强调变更预控,防患于未然

要控制合同工程变更并达到成本控制的目的,房地产企业首先要做的是尽量减少工程变更的发生,而不是变更后再进行过程管控,即预控变更.

通过变更的预控可在减少变更的基础上有效控制项目开发成本,同时变更次数的减少,整个项目的开发进度也相对更可控.

变更预控对于已经实现产品标准化和技术标准化的房地产企业来说,相对容易,那么对正在实现或没有实现产品标准化和技术标准化的房地产企业来说,如何对合同变更进行预控呢?建议如下：

1．锁定方案设计.项目开发前期筹划阶段应尽量将方案设计锁定,方案不得轻易改,以明确项目定位,避免因方案变化或提升产品品质等原因导致合同工程变更发生.

2．做好招标前的项目整体策划.在项目招标开始前对整个项目的招标做好整体招标策划,明确招标的有哪些,议标的有哪些,直接委托的有哪些,策划要对应标段划分、招标范围、界面划分、现场条件是什么,主办部门是哪个部门,避免合同签订后实施过程中,出现合同以外的工作内容导致合同工程变更.

3．尽量使用施工图招标.在项目开发计划允许的前提下,尽量使用施工图招标,招标内容明确,实际工程量可计量,避免方案调整变化以及结算价高于暂定价造价的合同工程变.

4．选择适合企业的供应商.供应商的能力水平直接影响工程变更金额的比例大小.梳理供应商资料,在招标过程中加强对投标单位的考察,对于公司的标准合同条款与合作单位做到充分沟通,让供应商明确自身的责任,义务及需要承担应负的风险,以避免合同签订后供应商不履职造成合同终止或修改合同中的相关条款等.

5．确保合同执行进度和项目开发计划的匹配.要充分了解及常握项目的开发计划,在签订合同时避免出现后期合同延期以及由于延期造成的补偿索赔.

二、做好变更控制体系,将风险降到最低.

预控的目的是尽量减少合同变更但并不足以完全避免合同变更的发生,因此对房地产企业而言首先需有一套良好的变更控制机制,可从如下几个方面入手：

1．及时做好预估变更.房地产企业的成本控制应形成按月进行月度回顾管理机制,月度回顾分析时,需要结合当前的成本发生趋势和市场环境,对近期未正式流转审批,但已通行会议讨论或现场实际即将可能、肯定要发生的工程变更进行预估,包括变更的内容、变更的金额、变更的原因等等,这样在实际变更时可和变更限定指标等做比较,让合同工程变更更有计划性,降低合同变更的风险及对整个项目成本的影响程度.

2．做好变更限额控制.很多房地产企业仅对单笔变更金额进行了控制,缺乏对变更总价的控制；同时变更控制流程相对较短,大量的变更区域领导基本无法知悉,无法及时洞悉存在的变更风险.因此,对于房地产企业来说,做好工程变更限额控制非常有必要,标杆企业一般会规定单份合同的变更累计总金额不超过合同总价的5%,如变更申报时发现变更金额超过10%或累计50万时,则需要签订合同补充协议,审批流程更长,高层能及时洞悉风险,从而有效避免因大量小额变更而产生的变更黑洞；

3．持续在公司内推动全员全成本意识.强化企业全员的成本管理意识,相关部门在申报合同变更时都应充分考虑该次变更对项目动态成本的影响,尽量将变更方案做到最优化,以降低项目开发成本；

4．通过责任成本（绩效考核）进行支持目标成本的落地.标杆企业大多会以工程变更率（当年的工程变更导致成本增加的金额/ 当年建安投资金额）作为衡量成本控制执行措施的依据,并依次进行考核,能有效地从绩效牵引上控制成本变更.

三、工程变更不可避免时,加强变更过程控制

当变更发生时,房地产企业则需要加强对变更的过程控制,使其对成本和进度造成的影响降到最低.建议变更控制流程为：

设计变更：变更申报→变更评审会确认变更的合理性→变更方案申报→变更方案确认→变更金额确认.

现场签证： 现场签证申报→工程现场签证确认审批（发包方内控审批流程）→确定变更金额.

在上述变更流程中,建议以下几点一定要重点控控制：

1、控制工程变更的合理性.大型变更在发生前,建议通过变更评审会对该变更的合理性进行讨论,以确认该变更是否有必要发生；并且各部门评审时的工程师审核意见不得简化为“同意”、“属实”、“工程量属实” 等词语或无任何审核意见而只作签名.

2、控制工程变更金额估算的准确性.每份合同变更估算金额务必要准确,且能提供明确的参考依据,如基于目标成本估算还是基于现场施工量估算.

3、控制工程变更方案.变更方案作为合同变更的补充性文件,说明变更应该怎么做,对整个变更的金额和进度有很大影响,因此变更方案需要严格进行审核,保证方案经济化最优,在审核方案时应重点考虑施工技术、施工组织、设计及工期限安排等因素：

4、控制变更实施进度.在变更申报中就应明确变更的具体时间节点,如变更方案的审批时间、变更的最后核查时间等等,工程部门在实施变更时要根据变更申报的时间严格控制进度.

5.控制工程变更的及时性.工程部应对工程变更签证实行严格的时间限制,持续严禁先施工后补办的工程变更.

6、控制工程变更的比例.在变更时要分析变更的原因,并及时进行归类,总结,进行工程造价预警.建议工程变更分如下原因；

1）配合营销

2）设计变更：

□ 事后设计变更导致的返工；

□ 技术处理措施；

□ 设计失误；

□ 其他

3）现场条件变化：

□ 施工中各种技术措施；

□ 施工条件、地下状况变化；

□ 其他

4）甲方管理失误

5）甲供材料、甲分包工程

6） 配合配套单位

7）不可抗力

8）其他（须说明）：

总而言之,房地产企业的成本控制水平反映了该企业的管理和技术的综合水平,有效控制合同工程变更,能更好的节约项目成本,并提升房地产企业的管理和技术水平.